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為什么會(huì )有如此低的員工敬業(yè)度？是誰(shuí)扼殺了員工的敬業(yè)度？

沒(méi)有機會(huì )提高技能

    能夠在公司內一邊工作，一邊保持知識更新，是每一個(gè)職業(yè)人士追求的夢(mèng)想。龔萍介紹說(shuō)，在韜睿的此次調研中，高達43.2％的人將“擁有學(xué)習和發(fā)展新技能的機會(huì )”列為驅動(dòng)員工敬業(yè)度的首要因素。這也說(shuō)明，組織提供的學(xué)習和發(fā)展機會(huì )的多寡，直接影響著(zhù)員工的敬業(yè)水平。

    在深圳的一家國內知名的家電企業(yè)，一位高級經(jīng)理抱怨說(shuō)，自己給公司干活就是像驢一樣，3年下來(lái)，還是在原地打轉。既沒(méi)有獲得輪崗機會(huì )，也沒(méi)有一次的外派培訓。“這讓我很心焦，非常擔心在偏處深圳一隅的地方工作的時(shí)間長(cháng)了，根本就不能再適應未來(lái)的知識需求。”為此，他被迫自己掏錢(qián)參加一些外部的課程，期間他為了學(xué)習，不間斷地請假、休假，績(jì)效頗為難看。完成一些相關(guān)技能課程及在職研究生課程后，他跳槽到深圳市內的另一個(gè)家電企業(yè)，還連窩端地帶走了部門(mén)的所有員工。

    身處管理層的高管人員可能并沒(méi)有覺(jué)察到，為員工提供不斷提高技能和能力的機會(huì )，最大程度影響著(zhù)員工對組織的敬業(yè)度。

高管的行為與員工的價(jià)值觀(guān)不一致

    深圳聯(lián)想的一名基層員工則回憶說(shuō)，3年前，她曾經(jīng)因與上司的工作計劃有分歧而提出離職后又返回聯(lián)想工作的過(guò)程。“我當時(shí)很生氣，把辭職信密送給了楊元慶并把我離職的原因和盤(pán)托出。我只是想在離職前告上司一狀的。沒(méi)想到我第二天就收到楊元慶委托秘書(shū)回復的郵件，向我道歉，表示由于他的工作失誤導致我在聯(lián)想受了諸多委屈，承諾會(huì )處理這個(gè)分歧和糾紛，同時(shí)鼓勵我繼續為聯(lián)想效力。”她說(shuō)，“看完這封郵件后，我取消了辭職的念頭，以100％的投入繼續做好我的本職工作。”

    調查數據顯示，49％的中國員工認為，高管人員的行動(dòng)與員工的價(jià)值觀(guān)一致，是推動(dòng)員工敬業(yè)度的重要因素。高級顧問(wèn)龔萍指出，超過(guò)半數的中國員工對“上級管理者能與員工進(jìn)行公開(kāi)而誠懇的交流”、“上級管理者能關(guān)注我的日常工作”、“上級管理者努力使員工感到容易接近”、“上級管理者關(guān)注員工福利”等評價(jià)都不高。

    對中國企業(yè)的高管人員來(lái)說(shuō)，需要反思的是，多長(cháng)時(shí)間到員工辦公區走訪(fǎng)，傾聽(tīng)不同層次員工的聲音？是否真正傾聽(tīng)員工的聲音？總體而言，高管人員的可見(jiàn)度如何？在財務(wù)或其他方面出現壓力時(shí)，公開(kāi)溝通和信息交流的做法是否會(huì )受到影響？是否吝于表?yè)P和認可員工的進(jìn)步？

團隊協(xié)作崩潰

    深圳某手機生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理肖文經(jīng)歷一段苦苦的思考之后，最終選擇了離職。

    “生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程是一環(huán)扣一環(huán)的，涉及到多個(gè)部門(mén)的配合與協(xié)調。

從原料采購到財務(wù)部門(mén)，生產(chǎn)部都離不開(kāi)與他們的協(xié)作。但公司員工的協(xié)作意識與能力實(shí)在是不敢恭維。”這位從外資企業(yè)跳槽過(guò)來(lái)不到一年又離職的生產(chǎn)經(jīng)理，回憶起那段工作經(jīng)歷仍然頗為痛心，“不管如何努力，在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要貨的時(shí)候，我總會(huì )受到缺乏某一項配件的制肘，不是缺貨就是姍姍來(lái)遲，總是慢了半拍。最后營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)找我算帳，追究起原因來(lái)，大家都在推卸責任。”

    他坦言，在這種環(huán)境下工作半年后，他覺(jué)得特別疲勞，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就開(kāi)工，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)再急我也不急了。因為我學(xué)會(huì )了坦然面對。”盡管他承認這顯得自己不夠敬業(yè)，“但沒(méi)辦法，我解決不了協(xié)作的問(wèn)題，自己干著(zhù)急也沒(méi)用。”而不愿在此消沉的他，最后選擇了離職。

在調研結果中，高達61％的中國員工將“較好的團隊協(xié)作”列為提高敬業(yè)度的重要驅動(dòng)因素。同事的關(guān)照是員工敬業(yè)度的一個(gè)強烈信號。

    對領(lǐng)導者的一個(gè)持續的挑戰是，把下屬的力量集中到一起，建成一個(gè)協(xié)作型組織。這個(gè)組織里要排除出于個(gè)人私利的個(gè)人英雄主義。

未能參與部門(mén)決策

    在深圳某民營(yíng)企業(yè)工作了6年之久的行政經(jīng)理王越抱怨說(shuō)，自己只是機械地執行總經(jīng)理的指令性工作計劃，自己對公司的疏離感越來(lái)越強。“我對成本的關(guān)注變得麻木了，盡管HR一再鼓勵我們提一些改善公司管理的建議，我也提不起勁來(lái)。自己有一些朋友關(guān)系完全可以介紹給公司成為客戶(hù)的，也懶得做了。積極性委實(shí)不高，實(shí)難談得上敬業(yè)。”她解釋說(shuō)，“公司一直都不重視鼓勵員工參與，很多決策都是由少數的幾個(gè)高管人員做出的。即使我這樣的中層管理人員，與高管的距離都感覺(jué)很遙遠。”

    而福特公司推行的“全員參與制度”主張將所有能夠下放到基層管理的權限全部下放，對員工抱以信任態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。公司經(jīng)常在員工要求下召開(kāi)越級會(huì )議（SkipLevelMeeting），員工可以直接與高于自己幾個(gè)級別的管理者進(jìn)行會(huì )談，表達自己的意見(jiàn)，而管理者會(huì )盡快給予解決方案。公司向員工公開(kāi)賬目，每位員工都可以就賬目問(wèn)題向管理層提出質(zhì)疑，并有權獲得合理解釋。

    福特公司副總裁安德魯·杰克遜說(shuō)，“這種參與使員工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì )激起他們奮起直追的感情。”在這種全民參與的鼓勵下，福特的員工非常踴躍，敬業(yè)度得到了大幅提升。

    盡管員工參與決策在國內企業(yè)已經(jīng)喊了很多年，但從韜睿的調研結果中發(fā)現，61％的中國員工認為，自己參與部門(mén)決策的程度直接影響了敬業(yè)度。顯然，企業(yè)的管理人員需要考慮的是，組織鼓勵員工參與的程度處于什么的水平？這些措施有效嗎？是否真正得到了落實(shí)？

缺乏公平一致的薪酬標準

    影響員工敬業(yè)度另外一個(gè)重要潛在因素是很現實(shí)的薪酬待遇。華為公司一直為員工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯達康在巔峰時(shí)期為員工支付高額的住房公積金，……不可否認，這些實(shí)施“領(lǐng)先性”薪酬戰略的公司，員工敬業(yè)度都一直比較高。

    但調研報告提醒管理人員，26％的員工認為薪酬標準的公平一致性是導致低敬業(yè)度的重要原因，在所有調研選項中位居最高。也就是說(shuō)，企業(yè)在追求薪酬的外部競爭力時(shí)，員工的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)偏向于內部公平。這里的內部公平包括薪酬決策的公平性和薪酬設定標準的公司。也許，深圳某民營(yíng)家電企業(yè)高級工程師孫毅的感受足以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：

    “我在公司工作已經(jīng)長(cháng)達9年了，5年前就是資深工程師，有4年時(shí)間被評為優(yōu)秀員工。半年前，公司來(lái)了一位比我年輕4歲的工程師，據說(shuō)是從外企挖過(guò)來(lái)的，職務(wù)比我低半級，干的工作也沒(méi)有我的多，重要性也不如我。但一個(gè)偶然的機會(huì )，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再難用平和的心態(tài)工作了。”

    “其實(shí)我們關(guān)心的，并不是那幾千元錢(qián)，我們只是心里不服：憑什么他就比我們值錢(qián)？憑什么獎金標準就比我們高？”

    薪酬決策和獎金獎勵標準清晰地與員工溝通了嗎？績(jì)效目標及其評價(jià)標準與績(jì)效薪酬的配合是否精確到位……

    醉心于領(lǐng)先性薪酬戰略的企業(yè)，是否需要反省組織的薪酬戰略是否支持了員工敬業(yè)度呢？

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