現如今，企業(yè)的整體運營(yíng)績(jì)效，固然與企業(yè)的戰略管理規劃和戰略目標設定密不可分，但是更具體的還是表現在員工的個(gè)人績(jì)效上，因此，我們會(huì )發(fā)現，通過(guò)對員工績(jì)效管理良莠的評價(jià)，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)能夠激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng )新精神，并推動(dòng)員工的潛力的開(kāi)發(fā)，從而形成一支高績(jì)效的團隊。

　　雖然說(shuō)績(jì)效管理中的績(jì)效考核在現代企業(yè)管理中是一種必不可少的工具，也被國內各大企業(yè)普遍運用，然而在實(shí)施過(guò)程中，效益卻并不理想。那么企業(yè)的績(jì)效考核為何會(huì )頻頻受挫?其根源又是什么呢?

　　其實(shí)在組織方面，由于在考核過(guò)沖中，受到主管情緒上的影響，另外，組織常運用考核結果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工部分組織運用極惡劣之考評來(lái)迫使表現不如人意之員工自卷鋪蓋，主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿實(shí)打實(shí)地進(jìn)行考核。

　　另外，自古中國人就不喜歡干得罪人的事情，因此大多數績(jì)效考評者都會(huì )有所顧忌，所做的考核必定是含糊混淆，無(wú)法對員工造成正面、有效的導引作用。而員工方面主管之偏見(jiàn)可使員工成為犧牲品。由于主觀(guān)的成見(jiàn)或無(wú)心之小差錯，都足以產(chǎn)生績(jì)效考核的錯誤。

　　當然還有包括考核標準的設定不明確、考核流程不恰當，考核的信度和效度不明顯，沒(méi)有與員工績(jì)效改進(jìn)相結合，缺乏對績(jì)效考核系統的支持等等問(wèn)題，都會(huì )在現實(shí)績(jì)效管理中出現偏差，從而造成績(jì)效考核走過(guò)場(chǎng)，流于形式的最終結果。

　　從上述問(wèn)題中可以發(fā)現，實(shí)施績(jì)效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績(jì)效考核體系。尤其是要通過(guò)全面的、系統的與辨證的觀(guān)念，切實(shí)把讓績(jì)效考核落到實(shí)處。

　　首先要將績(jì)效考核思想深入全員工

　　這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的主管心中，消除和澄清對績(jì)效考核的錯誤及模糊認識�？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現員工工作的長(cháng)處、短處，以揚長(cháng)避短，有所改進(jìn)、提高�？�(jì)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng )造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

　　通過(guò)溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價(jià)值觀(guān)傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(cháng)，那我們考核的結果可想而知。

　　其次，進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標準

　　企業(yè)應通過(guò)用調查問(wèn)卷、訪(fǎng)談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，考核指標也理所當然有所不同。

　　最后，建立價(jià)值評價(jià)系統

　　企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(cháng)的正向反饋機制，通過(guò)績(jì)效與薪酬掛鉤，加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng )造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng )造、進(jìn)取的高績(jì)效員工，給他們創(chuàng )造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)，小編建議對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應該給予股權激勵，使之成為他們的“金手銬”。這樣，才能真正讓績(jì)效考核發(fā)揮作用，才能真正成為企業(yè)組織內部成員價(jià)值的客觀(guān)和合理依據。