由誰(shuí)做員工績(jì)效管理

    這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jì)效管理的企業(yè)所必須回答的第三個(gè)問(wèn)題。一個(gè)完整的員工績(jì)效考核體系光靠軟指標還不夠，執行效果的好壞最終取決于人，所以有必要明確“由誰(shuí)做”的問(wèn)題。筆者以為，回答這個(gè)問(wèn)題應著(zhù)重從以下兩點(diǎn)考慮：

    1.從員工層面看，需在執考人與被考人之間劃分明確的績(jì)效考核關(guān)系，合理地確立執考人員授權范圍。筆者目前所在公司的考核關(guān)系是按照上下左右聯(lián)動(dòng)的360度考核模式設立的，即每個(gè)被考崗位的執考人都必須是與該崗位發(fā)生實(shí)際工作聯(lián)系的人員。具體來(lái)說(shuō)，每個(gè)崗位的員工可能同時(shí)接受來(lái)自于上級、下級或其他部門(mén)人員等多個(gè)方向的考核。多方向的考核關(guān)系設計，在一定程度上保證了員工績(jì)效考核的全面性和公平性。

    2.從部門(mén)層面看，需在人力資源部與各直線(xiàn)管理部門(mén)之間劃分明確的績(jì)效管理責權關(guān)系，力爭“互動(dòng)互利，全民參與”。由于在實(shí)踐中，人力資源部往往是公司員工績(jì)效考核體系的設計者和發(fā)動(dòng)者。因此很多人特別是很多直線(xiàn)經(jīng)理和主管容易把績(jì)效管理認為“是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情”。他們在實(shí)際工作中經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么而不是績(jì)效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設計了什么新穎的考核量化表，組織了幾次績(jì)效考核，績(jì)效考核結果報表做了沒(méi)有，考核評優(yōu)能否多發(fā)獎金等等，并在執行績(jì)效管理過(guò)程中被動(dòng)應付，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，簡(jiǎn)單填表，隨便打分，象征性地簽字，至于績(jì)效管理究竟給他們帶來(lái)什么好的改變，他們很少關(guān)心。這屬于人們對績(jì)效管理認識的典型誤區。其實(shí)，筆者認為扭轉這種局面的根本做法還是從制度上尋找突破口，即在設計員工績(jì)效考核體系時(shí)，把人力資源部和其他部門(mén)的各自考評權限作出明確劃分。此外，不定期地組織績(jì)效管理培訓或績(jì)效管理溝通會(huì )也是必要的措施

    真正良性的員工績(jì)效管理關(guān)系不應是一種對立關(guān)系，而是和諧的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)在推行員工績(jì)效管理制度的過(guò)程中，要求執考人與被考人之間、人力資源部和各部門(mén)努力構建一種伙伴關(guān)系，更多溝通，更多合作，更多配合，只有這樣才能把企業(yè)的員工績(jì)效管理逐步推向成功。