企業(yè)人力資源從業(yè)者在推行績(jì)效管理過(guò)程中，有兩個(gè)環(huán)節是非常重要且復雜的：一個(gè)是績(jì)效指標設計;一個(gè)是績(jì)效獎金設計。

　　績(jì)效指標設計是績(jì)效計劃的構成部分，績(jì)效計劃除了要設計績(jì)效指標外，還要給指標確定好相應的目標值�？�(jì)效獎金設計則屬于績(jì)效回報的構成部分。

　　績(jì)效回報通常又被稱(chēng)作考核結果應用，考核結果有哪些應用呢?它可以運用到職位職級的升降、績(jì)效獎金發(fā)放的多寡、以及其他精神或物質(zhì)的獎懲。這里面，把考核結果與收入進(jìn)行掛鉤，應該是考核結果最常見(jiàn)、最普遍的應用方式。

　　因為績(jì)效管理由績(jì)效計劃、績(jì)效指導、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效回報等四個(gè)內容構成，所以績(jì)效指標設計與績(jì)效獎金設計是整個(gè)績(jì)效管理的一頭一尾，抓住了這兩個(gè)重點(diǎn)，整個(gè)績(jì)效管理的技術(shù)難度可以說(shuō)攻破無(wú)余。

　　今天，讓我們一起探討一下如何進(jìn)行績(jì)效獎金設計。

　　人生最難分配的就是利益。如何設計考核結果與收入的掛鉤，或者說(shuō)如何設計績(jì)效獎金，是人力資源從業(yè)者成功實(shí)施績(jì)效管理必須掌握的一門(mén)技能之一。

　　一、抓住績(jì)效獎金設計的主體及順序

　　從企業(yè)績(jì)效計劃分解與績(jì)效結果實(shí)現的流程圖(如下圖1)來(lái)看：公司績(jì)效計劃決定部門(mén)績(jì)效計劃、部門(mén)績(jì)效計劃決定部門(mén)負責人(或干部)績(jì)效計劃、干部績(jì)效計劃績(jì)效決定員工績(jì)效計劃;員工績(jì)效結果決定干部績(jì)效結果、干部績(jì)效結果決定部門(mén)績(jì)效結果、部門(mén)績(jì)效結果決定公司績(jì)效結果。

　　這里面，員工績(jì)效結果對于整個(gè)組織的績(jì)效結果實(shí)現起著(zhù)決定性作用。要保證員工的績(jì)效結果符合當初績(jì)效計劃的期望，就必須設計能夠保證員工績(jì)效計劃落地的利益分配機制。所以，在設計考核結果與收入掛鉤時(shí)，首先必須抓住員工層面的績(jì)效獎金設計，然后才是部門(mén)負責人的績(jì)效獎金設計。其中，越是靠近一線(xiàn)、離外部客戶(hù)越近的員工，他的績(jì)效獎金設計的優(yōu)先性就越應該往前排。

　　某快消品零售公司初次推行績(jì)效考核方案時(shí)，老板考慮到每年績(jì)效計劃是從上往下分解，就理所當然地認為對應的績(jì)效獎金設計也應該從上往下匹配地設計。結果第一個(gè)季度過(guò)去了，一線(xiàn)門(mén)店的銷(xiāo)售人員因為只看到自己今年的考核指標目標，但對于分配銷(xiāo)售人員的績(jì)效獎金，公司遲遲沒(méi)有下文，結果紛紛轉投競爭對手，該公司第一季度的績(jì)效計劃轉瞬落空。

　　所以，在進(jìn)行績(jì)效獎金設計時(shí)，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線(xiàn)、接近客戶(hù)的員工的績(jì)效獎金設計越重要緊急，因為他們是最直接執行公司各項政策為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的崗位，決定了公司戰略的落地、政策與計劃的兌現，并且考核周期通常為月，甚至更短，經(jīng)不起任何的拖延。

　　二、正確認識員工績(jì)效獎金設計的來(lái)源

　　一般來(lái)說(shuō)，員工績(jì)效獎金設計根據其來(lái)源可分為三類(lèi)：①提成制、②定額制、③分解制。

　　提成制，又可進(jìn)一步分為利潤提成、銷(xiāo)量提成、銷(xiāo)售額提成。

　　利潤提成包括按實(shí)際利潤金額對應的提點(diǎn)來(lái)提成、按實(shí)際利潤率對應的提點(diǎn)來(lái)提成。不管是按照利潤額的提點(diǎn)還是利潤率的提點(diǎn)，利潤提成一定是實(shí)際利潤額乘以對應的提點(diǎn)，所以利潤提成一要看被考核者的實(shí)際利潤額，二要看實(shí)際利潤額對應的提點(diǎn)或者實(shí)際利潤率、實(shí)際利潤額對應的提點(diǎn)來(lái)計算。

　　銷(xiāo)量提成根據產(chǎn)品的銷(xiāo)量來(lái)提成，通常情況，不同種類(lèi)的單臺產(chǎn)品對應的提成金額不同。一旦企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)過(guò)于繁多時(shí)，那么銷(xiāo)量提成則會(huì )相應的化繁為簡(jiǎn)，把實(shí)際銷(xiāo)售的各類(lèi)產(chǎn)品數量折合成標準產(chǎn)品的數量，再根據單臺標準產(chǎn)品數量的提成乘以折合后的標準產(chǎn)品數量來(lái)核算提成。

　　銷(xiāo)售額提成根據產(chǎn)品的銷(xiāo)售金額來(lái)提成，通常情況下，不同渠道銷(xiāo)售金額提成不同、不同產(chǎn)品銷(xiāo)售金額提成不同。如快消企業(yè)，直營(yíng)渠道的提成與分銷(xiāo)渠道的提成不同;不同產(chǎn)品單價(jià)不同，自然銷(xiāo)售金額的提成不同。

　　定額制，指員工績(jì)效獎金是按照年薪的所占比例(按照月薪所占比例來(lái)設計績(jì)效獎金的，其實(shí)就是把年薪總額除以12再按照年薪所占的比例來(lái)進(jìn)行分配)或者年底N薪來(lái)設計。如主管的績(jì)效獎金占年薪30%、經(jīng)理的績(jì)效獎金占年薪的50%;普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。

　　分解制，指員工的績(jì)效獎金來(lái)源于部門(mén)獎金總額減去部門(mén)內其他員工的獎金總額。因為部門(mén)獎金總額=企業(yè)獎金總額-其他部門(mén)獎金總額，所以，分解制的員工績(jì)效獎金=企業(yè)獎金總額-其他部門(mén)獎金總額-部門(mén)內其他個(gè)人獎金。企業(yè)獎金總額直接根據利潤計提，因此分解制是一種自上而下、事后對企業(yè)實(shí)際利潤進(jìn)行的利益分配，其激勵周期長(cháng)、激勵效果不夠顯性化(其激勵程度的高低取決于企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤)，所以對于一線(xiàn)員工不太合適，比較適合中高層員工的績(jì)效獎金設計。

　　實(shí)際情況要比理論更復雜，通常企業(yè)的員工績(jì)效獎金類(lèi)型肯定是涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月度、季度的績(jì)效獎金設計，還有年度的績(jì)效獎金設計。所以，在每次進(jìn)行績(jì)效獎金設計前，一定要先梳理好企業(yè)或者部門(mén)內部員工的績(jì)效獎金來(lái)源(建議以最小層級的部門(mén)為單位，將每個(gè)員工的獎金來(lái)源進(jìn)行收集、整理，如下表)，然后再采取合適的方案進(jìn)行嫁接、過(guò)度。

　　三、深入理解提成制中獎金設計的來(lái)源

　　毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個(gè)產(chǎn)品或者賣(mài)掉一個(gè)產(chǎn)品就能夠抽成，所以它對于員工績(jì)效獎金的激勵作用最大、也是在績(jì)效管理過(guò)程中最常見(jiàn)的績(jì)效獎金設計類(lèi)型。鑒于此，人力資源從業(yè)者非常有必要深刻理解這一績(jì)效獎金類(lèi)型的本質(zhì)。

　　一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷(xiāo)量提成、銷(xiāo)售額提成，最后的績(jì)效獎金設計公式都可以轉化成被“考核者的實(shí)際利潤額×實(shí)際利潤額對應的提點(diǎn)(獎金系數)”。