績(jì)效考核之KPI指標法
一、定義
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI（Key Performance Indication）是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
二、KPI考核的優(yōu)缺點(diǎn)
（一）優(yōu)點(diǎn)：
1．目標明確，有利于公司戰略目標的實(shí)現
KPI是企業(yè)戰略目標的層層分解，通過(guò)KPI指標的整合和控制，使員工績(jì)效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不致于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實(shí)現。
2．提出了客戶(hù)價(jià)值理念
KPI提倡的是為企業(yè)內外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現的思想，對于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。
3．有利于組織利益與個(gè)人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個(gè)人績(jì)效目標，員工個(gè)人在實(shí)現個(gè)人績(jì)效目標的同時(shí)，也是在實(shí)現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏(yíng)的結局。
（二）缺點(diǎn)：
同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運用專(zhuān)業(yè)化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會(huì )使考核者誤入機械的考核方式
過(guò)分地依賴(lài)考核指標，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì )產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI并不是針對所有崗位都適用
三、關(guān)鍵績(jì)效指標的特征
（KPI）是對公司及組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。
因此，關(guān)鍵績(jì)效指標具有以下特征：
1．將員工的工作與公司遠景、戰略與部門(mén)和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效，與公司的整體效益直接掛鉤。
2．保證員工的績(jì)效與內外部客戶(hù)的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現客戶(hù)的價(jià)值服務(wù)。
3．員工績(jì)效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰略與流程，而非崗位的功能。
四、如何設計KPI考核體系：
（一）KPI設計的基本思路
運用“魚(yú)骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績(jì)效指標體系，其主要流程有:
1.根據職責分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。
2.根據崗位,1%的標準，定義成功的關(guān)鍵因素。
3.確定關(guān)鍵績(jì)效指標、績(jì)效標準與實(shí)際因素的關(guān)系。
4.關(guān)鍵績(jì)效指標的分解。
（二）工作量化的靈活處理
有些部門(mén)工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節點(diǎn)上進(jìn)行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jì)效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進(jìn)行量化，邏輯上也說(shuō)不通，不對其量化，情理上同樣也說(shuō)不過(guò)去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來(lái)界定，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標。
A：建立設計KPI體系首先要注意以下幾點(diǎn)：
1：它要是企業(yè)發(fā)展戰略與成功的關(guān)鍵因素；
2：強調標準和成果責任，并且可以對其進(jìn)行測量和控制；
3：強調各部門(mén)的連帶責任，促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)調
4：要明確主次方向，突出重點(diǎn)；
（三）PDCA循環(huán)
運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有:
1.關(guān)鍵績(jì)效指標由專(zhuān)業(yè)人員設計。
2.設計稿上報公司領(lǐng)導班子審議。
3.根據公司領(lǐng)導班子的意見(jiàn)進(jìn)行修訂。
4.將修訂稿交各職能部門(mén)討論。
5.將討論意見(jiàn)集中再修訂。
6.上報批準下發(fā)。
其中1一5項，實(shí)際工作中會(huì )有幾個(gè)來(lái)回。
五、建立KPI指標體系的程序
�。ㄒ唬㎏PI指標有效性的測試：
我們怎樣衡量KPI指標的有效性或者說(shuō)它是和組織戰略相一致的指標呢？一般來(lái)說(shuō)，可以從以下八個(gè)方面來(lái)衡量指標的有效性：
1：該指標是否被考核人所理解？
2：該指標是否可控制？
3：該指標是否可實(shí)施？
4：是否有可靠的數據來(lái)源來(lái)支持？
5：該指標是否可以衡量？
6：該指標是否可以低成本或得？
7：該指標是否與公司戰略目標相一致；
8: 該指標是否與整體指標相一致；
（二）KPI考核指標的支持文件：
1：以績(jì)效為導向的企業(yè)文化的支持；通過(guò)企業(yè)文化來(lái)形成追求卓越績(jì)效的核心價(jià)值觀(guān)，以此來(lái)約束員工的行為，建立以績(jì)效為導向的組織文化，通過(guò)他來(lái)化解部分績(jì)效考核中的矛盾和沖突；）
2：各級管理者承擔起績(jì)效管理的責任；各級管理者分解和制定關(guān)鍵績(jì)效指標，而HR部門(mén)在這一過(guò)程中提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)和服務(wù)；）
3：保證績(jì)效溝通過(guò)的制度化；在KPI指標的分解和制定過(guò)程中，溝通的制度化是很重要的環(huán)節，因為績(jì)效指標說(shuō)是自上而下下達的，倒不如說(shuō)是自下而上承諾的更好，只有這樣才能保證績(jì)效指標的挑戰性；
4：設計與績(jì)效考核體系相互配套的激勵和約束體系；激勵體系主要體現在考核結果和價(jià)值分配掛鉤，，兩者掛鉤的程度越近，績(jì)效考核的效果越明顯；約束體系主要包含員工的考核投訴機制，考核檔次的比例控制，自我評估以及主管負責和上級審核的三級管理體制。
六、KPI考核的難點(diǎn)：
績(jì)效考核只是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節，千萬(wàn)不要將績(jì)效考核等同于績(jì)效管理；績(jì)效考核主要實(shí)現兩個(gè)目的：一是績(jì)效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)；面對績(jì)效改進(jìn)的考核是遵循戴明環(huán)原則模式的，他的重點(diǎn)是及偶爾決問(wèn)題的辦法及辦法的改進(jìn)；，從而實(shí)現績(jì)效結果的改進(jìn)，他不與薪酬直接掛鉤，但為價(jià)值分配提供依據。
七、KPI考核的支持環(huán)境
有了關(guān)鍵績(jì)效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績(jì)效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績(jì)效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績(jì)效指標設計時(shí)必須考慮的。
1.以績(jì)效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績(jì)效導向的組織氛圍，通過(guò)企業(yè)文化化解績(jì)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jì)效的核心價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化。
2.各級主管人員肩負著(zhù)績(jì)效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績(jì)效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專(zhuān)業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。
3.重視績(jì)效溝通制度建設。在關(guān)鍵績(jì)效指標的分解與制定過(guò)程中，關(guān)鍵績(jì)效指標建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制度化過(guò)程。沒(méi)有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jì)效指標考核就不會(huì )具有實(shí)效性和挑戰性。
4.績(jì)效考核結果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績(jì)效指標為核心的績(jì)效考核系統才能真正發(fā)揮作用。
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