目前中國企業(yè)在引入績(jì)效考核的同時(shí)，問(wèn)題也越來(lái)越多，導致了績(jì)效考核的失敗。下面是yjbys小編為您搜集整理的績(jì)效考核失敗的重要原因，歡迎閱讀借鑒。

　　1績(jì)效反饋面談走形式

　　績(jì)效考核不是打一個(gè)分就結束了，而是應該通過(guò)正式的面談的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起分析績(jì)效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。

　　我國企業(yè)在這個(gè)方面的工作還有待提升，通�？�(jì)效面談都走形式了，要么只是簡(jiǎn)單告知一個(gè)結果，讓員工簽字，要么轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績(jì)效不足，更不會(huì )幫助員工制定改善計劃。

　　2企業(yè)當中，“表格依賴(lài)癥”現象嚴重

　　所謂“表格依賴(lài)癥”是指考核部門(mén)發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門(mén)沒(méi)有安排，沒(méi)有發(fā)通知和考核表，管理者就當考核就不存在。這種現象在大多數企業(yè)普遍存在，導致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒(méi)有實(shí)效。

　　造成這種現象的原因有以下幾個(gè)方面：

　　1、企業(yè)對績(jì)效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績(jì)效管理，就是績(jì)效考核，所謂考核，就是編制考核表，到時(shí)間在表上打分。

　　2、管理者未能把績(jì)效管理和日常管理結合起來(lái)。管理者沒(méi)有搞清楚，績(jì)效管理不是橫空出現的工作，而是對現有管理方法的改進(jìn)，要和日常管理緊密結合起來(lái)，不能有時(shí)候做，有時(shí)候不做，而是時(shí)時(shí)都在做。

　　3、對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒(méi)有關(guān)注考核表背后的東西。其實(shí)，考核表只是溝通的工具而已。

　　3高層支持缺乏力度

　　績(jì)效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動(dòng)其往深入開(kāi)展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對績(jì)效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，第一個(gè)階段是剛建立績(jì)效管理系統的時(shí)候，老總會(huì )表現出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來(lái)了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績(jì)效管理本身的。第二個(gè)階段就是考核打分的時(shí)候，這時(shí)候，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執行者——直線(xiàn)經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責和誤解。

　　實(shí)際上，從企業(yè)一把手開(kāi)始，就把績(jì)效管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售收入、利潤、費用等核心經(jīng)營(yíng)指標上，而對于驅動(dòng)這些結果性指標實(shí)現的過(guò)程指標和管理性指標則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對于推動(dòng)績(jì)效指標實(shí)現過(guò)程的績(jì)效輔導，則幾乎很少過(guò)問(wèn)和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。

　　4中層干部執行變形

　　中層干部是績(jì)效管理實(shí)施的中間力量，向上對企業(yè)的績(jì)效管理政策落地和戰略目標的實(shí)現負責，向下對員工的績(jì)效改善負責，而往往中層干部認識不到這一點(diǎn)。他們經(jīng)常偏執地認為所謂績(jì)效考核，其實(shí)應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡(jiǎn)單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡(jiǎn)單的填表打分根本不解決任何問(wèn)題，表格的本身不會(huì )幫助員工改善績(jì)效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進(jìn)績(jì)效改善的根本。

　　企業(yè)當中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理�？�(jì)效管理當中，有兩種截然相反的角色和做法。

　　一種管理者認為自己應該和員工一起做績(jì)效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析障礙，一起制定改進(jìn)改進(jìn)計劃，一起對員工的績(jì)效結果進(jìn)行評價(jià)，這叫“和”經(jīng)理。

　　另外一種是認為自己的價(jià)值在于判斷，在與給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。

　　在我國企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。

　　看看“給”經(jīng)理對待績(jì)效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執行中變形的程度了。

　　1、“給”經(jīng)理認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應付、敷衍了事。

　　2、“給”經(jīng)理認為績(jì)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)。

　　3、“給”經(jīng)理認為績(jì)效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì )因此站到員工的對立面。

　　4、“給”經(jīng)理認為做績(jì)效管理會(huì )耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導安排的工作任務(wù)，交不了差。

　　5、“給”經(jīng)理認為所謂執行公司的績(jì)效管理政策，就是填寫(xiě)人力資源部要求填寫(xiě)的表格。

　　6、“給”經(jīng)理認為給員工確定績(jì)效目標，就是按照自己的主觀(guān)意志對員工提出要求，無(wú)須征求員工的意見(jiàn)。