強行“量化”，乃書(shū)生之見(jiàn)!
考核幾乎是全世界企業(yè)最頭疼的事情。因此，許多公司組織就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過(guò)打分的形式給量化了。然而，它雖然能有效堵住很多員工的嘴，但能否像“量化論”者所自我標榜的那樣無(wú)所不能呢?非也!
有一次聽(tīng)一位著(zhù)名跨國公司的中國區總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)崗位都可以量化。然而耐人尋味的是，這位總裁在講完此話(huà)不到半年便匆匆下崗了。當然，跨國公司講究量化考核是源于西方人長(cháng)于分析推理的特點(diǎn)，而量化考核在中國卻不像那位經(jīng)理人所說(shuō)的那樣包治百病，即使西方企業(yè)也不是百分之百的量化考核。如果一個(gè)企業(yè)組織，全部采用量化考核，走進(jìn)純粹的數學(xué)世界，就等于退回到了純粹簡(jiǎn)單的機械運動(dòng)狀態(tài)。
作為一個(gè)企業(yè)組織，無(wú)論規模大小，沒(méi)有量化考核肯定不行，純粹的量化考核肯定也不行，無(wú)非是不同的企業(yè)因特點(diǎn)不同其量化考核的內容多寡不一。而現實(shí)中有些企業(yè)在運作過(guò)程中，一不小心就會(huì )陷入量化考核的誤區，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區呢?
其實(shí)，領(lǐng)導對下屬的考核應隨時(shí)隨地進(jìn)行，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在考核，而那些臨近年終才興師動(dòng)眾地全員考核只能說(shuō)是勞民傷財的形式主義，是書(shū)生氣的考核。
不易量化，就不量化
管理崗位及后勤保障部門(mén)是企業(yè)組織中比較難考核的，因為它大部分工作是無(wú)法量化的。那么對于不能夠量化的部分如何考核呢?我的經(jīng)驗是一聽(tīng)、二看、三感覺(jué)。
聽(tīng)，悟出弦外之音
聽(tīng)，確是一門(mén)學(xué)問(wèn)�，F實(shí)中有些領(lǐng)導，雖然也聽(tīng)，但就是不知聽(tīng)誰(shuí)的，聽(tīng)什么，怎么聽(tīng)。
聽(tīng)誰(shuí)的?
領(lǐng)導要想通過(guò)聽(tīng)的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調查聽(tīng)取的人，進(jìn)行多方位的了解，通過(guò)聽(tīng)取多方面的意見(jiàn)，方能做到兼聽(tīng)則明。
而現實(shí)中有許多領(lǐng)導不知道該聽(tīng)誰(shuí)的，根本就沒(méi)有計劃，隨便叫來(lái)一人打聽(tīng)信息，隨便聽(tīng)一人之詞來(lái)作為判斷某人干得好壞的依據。更多的情況是無(wú)意和隨意地聽(tīng)某人說(shuō)張三如何如何，心里就對張三產(chǎn)生先入為主的看法。更有糊涂的領(lǐng)導脾氣很大，無(wú)意聽(tīng)人一說(shuō)，就十二分生氣，把張三叫來(lái)一通臭罵，罵得張三暈頭轉向、一頭霧水，罵完后聽(tīng)張三一說(shuō)又覺(jué)得張三有理。于是輪到領(lǐng)導一頭霧水了，于是又不知所措，因為張三究竟干得如何他不清楚。
聽(tīng)什么?
聽(tīng)什么也要有計劃，做到心中有數，也就是說(shuō)帶著(zhù)具體問(wèn)題去聽(tīng)，圍繞要聽(tīng)的問(wèn)題集中精力去聽(tīng)，始終占據聽(tīng)的主動(dòng)權。不在計劃之內的問(wèn)題聽(tīng)后可以先記下不做處理，放下以后再說(shuō)。
而現實(shí)工作中有些領(lǐng)導卻往往犯如下錯誤：把市場(chǎng)拓展部的張經(jīng)理叫來(lái)，想聽(tīng)一聽(tīng)關(guān)于市場(chǎng)拓展工作的進(jìn)行情況，繼而對張經(jīng)理近期工作做一個(gè)臨時(shí)的考核�？蓮埥�(jīng)理負責的市場(chǎng)拓展工作近期進(jìn)展不大，于是他就想法子開(kāi)脫責任，不說(shuō)自己主觀(guān)不努力，完全把責任推到其它部門(mén)不配合上。領(lǐng)導一時(shí)沒(méi)有反應過(guò)來(lái)，不再追問(wèn)市場(chǎng)拓展問(wèn)題，而是追究其它部門(mén)的問(wèn)題。而其它部門(mén)并不知道領(lǐng)導最初想要問(wèn)什么，就順著(zhù)竿繼續滑，又把問(wèn)題歸結到其它部門(mén)的其它問(wèn)題上，于是領(lǐng)導又追究其它部門(mén)的其它問(wèn)題，就這樣連續追究下去，領(lǐng)導本來(lái)是想了解A問(wèn)題，卻被下屬逐次地帶入B問(wèn)題、C問(wèn)題，乃至E問(wèn)題……最后離題萬(wàn)里，想聽(tīng)的沒(méi)有聽(tīng)到，沒(méi)打算聽(tīng)的聽(tīng)了一大籮筐。這就是人們常說(shuō)的：“被他人帶到溝里去了”，“被下屬牽著(zhù)鼻子走了”。
怎么聽(tīng)?
俗話(huà)講：“鑼鼓聽(tīng)聲，聽(tīng)話(huà)聽(tīng)音”，不論是聽(tīng)本人陳述，或是聽(tīng)他人評價(jià)，以及評價(jià)他人，領(lǐng)導一定要聽(tīng)出這人是在坦白地講，還是話(huà)中有話(huà)?是吹噓自己，還是貶低他人?是想請功，還是諉過(guò)?現實(shí)中作為領(lǐng)導不可能苛求下屬非直來(lái)直去不可，但領(lǐng)導完全可以憑自己的判斷聽(tīng)明白下屬的用意是什么。
看，洞穿假象迷霧
俗話(huà)講：“百聽(tīng)不如一見(jiàn)”，親眼所見(jiàn)遠遠勝于聽(tīng)人匯報工作。
但是不是見(jiàn)到的就一定是事物的真實(shí)面目呢?尤其管理及后勤服務(wù)部門(mén)，領(lǐng)導看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領(lǐng)導撞上了，也許是下屬摸透了領(lǐng)導的工作規律或偏好，專(zhuān)門(mén)做樣子給領(lǐng)導看的。因此說(shuō)，眼見(jiàn)的雖然比聽(tīng)到的真實(shí)，但也并不一定完全是事實(shí)，所以憑眼睛看到的來(lái)作為考核的依據，也會(huì )有失偏頗。其實(shí)，幾乎每一個(gè)單位都會(huì )有那些專(zhuān)做表面文章給領(lǐng)導看的人，領(lǐng)導只要不在場(chǎng)，這些人又是另外一種工作狀態(tài)。所以領(lǐng)導一定要能夠洞穿假象的迷霧。
感覺(jué)，領(lǐng)導的綜合智慧
下屬尤其是直接下屬干得好壞，優(yōu)秀的領(lǐng)導完全能憑感覺(jué)就能把握住。感覺(jué)要遠比聽(tīng)和看真實(shí)得多、可靠得多，也許會(huì )有很多人對此有看法，而事實(shí)上明白的領(lǐng)導綜合各方面的信息，完全能夠感覺(jué)到下屬干得如何。當領(lǐng)導對下屬有初步清晰的感覺(jué)后，再通過(guò)其它方式獲取信息來(lái)求證自己的感覺(jué)，從而明白下屬干得如何。
不看表現，看實(shí)效
管理后勤保障部門(mén)就是為保證經(jīng)營(yíng)部門(mén)和整個(gè)公司組織的有序高效運轉而提供穩定優(yōu)良的平臺。明確了這一點(diǎn)，一切都好辦。無(wú)論下屬匯報工作時(shí)講得如何神采飛揚，無(wú)論親眼看見(jiàn)下屬多么辛苦和勞累，這些都不能代替事實(shí)上的效率與效果。比如說(shuō)：你部署了一項工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過(guò)程中，沒(méi)有打擾領(lǐng)導，沒(méi)有興師動(dòng)眾，且消耗了較低的成本而又沒(méi)有留下后遺癥，那么這樣的下屬就是優(yōu)秀的下屬。相反，一個(gè)負責公關(guān)外聯(lián)的部門(mén)經(jīng)理，整天給你匯報工作，向領(lǐng)導討教該如何如何辦，然而公司內外卻麻煩不斷。無(wú)論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據。此外，當領(lǐng)導比較長(cháng)時(shí)間不在公司，公司還沒(méi)有出現亂七八糟的事情，那么負責此項工作的人一定是位能干的人;相反，領(lǐng)導出差還沒(méi)3天，各種工作電話(huà)就緊跟而來(lái)，大有天塌下來(lái)之勢，把領(lǐng)導奉若解決一切問(wèn)題的關(guān)鍵核心人物，那么這樣的下屬就不稱(chēng)職。所以，對管理后勤保障部門(mén)工作的評定更多的是領(lǐng)導的一種感覺(jué)，一種能讓主管領(lǐng)導閑下來(lái)，心里能踏實(shí)下來(lái)，而工作進(jìn)行又能有條不紊的感覺(jué)。
工作中我的體會(huì )是：心態(tài)浮躁的領(lǐng)導自己對自己都沒(méi)有感覺(jué)，更不會(huì )對下屬有實(shí)質(zhì)性的感覺(jué)。不了解基本信息、沒(méi)有綜合分析能力、不自信的領(lǐng)導是不可能對下屬有踏實(shí)清晰的感覺(jué)的。所以說(shuō)，感覺(jué)是體現一名領(lǐng)導智慧高低的重要指標。
欺上瞞下，自食其果
當然，也有些下屬隱瞞事實(shí)真相，把問(wèn)題掩蓋起來(lái)，而粉飾太平，給領(lǐng)導一種錯誤的信息。對此，領(lǐng)導要相信一點(diǎn)，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會(huì )有各路與此不協(xié)調的信息反饋回來(lái)，況且，當一個(gè)人說(shuō)了謊的時(shí)候，他將用至少10倍的謊言來(lái)掩飾第一次的謊言。其實(shí)他也根本掩蓋不了，這也是我做領(lǐng)導工作的經(jīng)驗，因為世界上傳遞最快的就是信息，尤其是與事實(shí)不協(xié)調的信息，這就是人們常說(shuō)的“好事不出門(mén)，壞事傳千里”。尤其有些比較霸道的部門(mén)負責人由于各種原因故意排斥異己，人為堵塞和截斷信息通道，心想這樣一來(lái)就把信息給過(guò)濾了，而事實(shí)上越是這樣，其過(guò)濾掉的不愿傳出的信息越是傳遞得快，并且添油加醋地傳出來(lái)。
大企業(yè)同樣不可全量化
迷信量化，意味著(zhù)失職
有人也許會(huì )說(shuō)：憑感覺(jué)來(lái)考量下屬的方法適合于小企業(yè)，而不適合大企業(yè)。這種看法不正確。感覺(jué)在任何場(chǎng)合都適用，如果一個(gè)領(lǐng)導完全陷入僅靠數字來(lái)評價(jià)下屬工作的好壞，那么這個(gè)企業(yè)組織就會(huì )變成簡(jiǎn)單的機械運動(dòng)，不僅毫無(wú)生機，而且組織的行為將會(huì )扭曲，下屬就會(huì )為數字而奮斗。當一個(gè)組織所有的部門(mén)都陷入此種運動(dòng)時(shí)，那是很可怕的。如果一個(gè)領(lǐng)導僅憑量化的數字來(lái)考核下屬，就意味著(zhù)放棄了領(lǐng)導的調控權力，放棄了領(lǐng)導及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并糾偏的職能作用，很多事情都會(huì )誤入歧途。因為這個(gè)世界無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化，企業(yè)組織內外無(wú)時(shí)無(wú)刻都處在變化之中，作為領(lǐng)導必須時(shí)刻把握組織前進(jìn)的方向，不斷地糾偏糾錯。
真正心中有數的領(lǐng)導，是不用刻意地去聽(tīng)下屬匯報和虛張聲勢的大檢查、大考核的，憑日積月累的感覺(jué)就足可以判斷下屬干得好壞，數字只是求證和補充，甚至只是一個(gè)說(shuō)詞而已。
考核不可向下越級
當然，還會(huì )有人認為這樣憑感覺(jué)考核只能考核少數人，而對于數千人乃至數萬(wàn)人的跨國大企業(yè)該如何操作呢?是不是就不適合了呢?當然不是�？己讼聦�，主要是考核你的直接下屬，至于你下屬的下屬，就該由你的直接下屬考核。如果作為一名領(lǐng)導，想把你的下屬的下屬也都給直接考核了，還要你的直接下屬干什么?那叫向下越級。更何況你對你的下屬的下屬的感覺(jué)往往是有偏差的，事實(shí)上也是不可能考核好的�？傊�，你可以撤換你的直接下屬，但你不能剝奪直接下屬正常的工作權力。一個(gè)領(lǐng)導的直接下屬最理想的范圍是5～8人，超過(guò)10人就有可能出現比較大的感覺(jué)偏差。
考核經(jīng)營(yíng)，量化也是局部
對于經(jīng)營(yíng)崗位的人員考核比較容易量化，但也不能簡(jiǎn)單的純量化考核。經(jīng)營(yíng)崗位的員工考核應分兩部分：一是經(jīng)營(yíng)指標的考核，這是容易量化的部分;二是非經(jīng)營(yíng)指標的考核，即在完成經(jīng)營(yíng)指標的過(guò)程中，是否給其它經(jīng)營(yíng)部門(mén)帶來(lái)了不利的影響?是否考慮到公司的持續性發(fā)展問(wèn)題?是否給公司的品牌和聲譽(yù)帶來(lái)一定的影響?而這些量化起來(lái)很難或根本不可能量化。所以，經(jīng)營(yíng)部門(mén)完成了經(jīng)營(yíng)指標只能作為其考核的一項指標，而不能是全部。