首先，畫(huà)一下我們通常講研發(fā)管理的范疇：確定如何立項，如何確定產(chǎn)品目標，如何把控項目進(jìn)度，如何驅動(dòng)產(chǎn)品一代代完善以及如何調動(dòng)團隊積極性等。

　　在時(shí)間周期上來(lái)說(shuō)，我們歸納為 5 個(gè)關(guān)鍵步驟：選方向、定目標、控進(jìn)度、帶團隊和排干擾。相配套的，則是在這五個(gè)關(guān)鍵步驟的一些流程和工具的使用。

　　一、高效研發(fā)的5個(gè)關(guān)鍵步驟

　　第一步：立項——定方向

　　在豌豆莢的整個(gè)研發(fā)過(guò)程中，立項稱(chēng)為ProductBrief或者Project Brief。團隊的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì )撰寫(xiě)一個(gè)1-2頁(yè)的文檔，然后和執行團隊進(jìn)行評審，如果評審通過(guò)，立項就成功了。文檔一般包含會(huì )包含以下內容：

　　1. 愿景：一句話(huà)表達清楚要做什么;

　　2. 分析市場(chǎng)機會(huì )和趨勢，決定當前策略;

　　3. 確定目標用戶(hù)的特征和核心需求;

　　4. 現存的解決方案和各自的優(yōu)劣勢;

　　5. 該項目對豌豆莢的利益點(diǎn);如果不做該項目，哪些競爭對手會(huì )做，對競爭對手的利益點(diǎn);

　　6. 需要哪些技術(shù)的支持和驅動(dòng)，哪些技術(shù)是豌豆莢的弱項;

　　7. 人力需求;

　　8. 項目的緊急程度，是否需要快速推進(jìn);

　　9. 發(fā)布策略;

　　10.核心衡量指標，用來(lái)衡量成功的指標。

　　第二步，OKR 體系——定目標

　　對一個(gè)項目來(lái)說(shuō)，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。豌豆莢采納的目標管理是從 Google 引進(jìn)的 OKR 體系(Objectives& Key Results，目標與關(guān)鍵成果)，這跟傳統的 KPI(KeyPerformance Indicator，關(guān)鍵績(jì)效考核)稍微有些區別：

　　1.OKR 首先是溝通工具：豌豆莢共有 300 多人，每個(gè)人都要寫(xiě) OKR。為了便于溝通，所有這些OKR都會(huì )放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到 CEO 的這個(gè)季度最重要的目標是什么，HR 團隊這個(gè)季度的目標是什么。

　　2. OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

　　3. OKR必須可量化。比如健身時(shí)設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個(gè)好的 OKR，因為無(wú)法衡量，好的OKR是「今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍」。

　　4. 目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個(gè)人的目標一致。首先，制定公司的OKR;其次，每個(gè)團隊定自己的 OKR;第三，每個(gè)工程師或設計師寫(xiě)各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調這三者的OKR。在豌豆莢，OKR跟個(gè)人績(jì)效沒(méi)有關(guān)系，因為OKR 系統的結果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

　　5. 通過(guò)月度會(huì )議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR： 在月度會(huì )議上需要確定如何去達到目標，是一個(gè)幫助達到目標的過(guò)程。

　　6. 通過(guò)季度會(huì )議 Review ，及時(shí)調整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非�？�，所以豌豆莢每季度有一個(gè)OKR 的 review，調整的原則是目標(Objectives)不變，只允許調整關(guān)鍵成果(Key Results)。

　　為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個(gè)例子：

　　● 目標(Objectives)：發(fā)布有影響力的新功能，將 XXX 產(chǎn)品做成用戶(hù)可以每日使用的產(chǎn)品。

　　● 關(guān)鍵成果(KeyResults)：

　　日活躍用戶(hù)量為XX;

　　使用XX方式，提高XXX核心指標;

　　第三步，項目管理——控進(jìn)度：

　　目標設定以后，非常重要的就是執行，一般的項目管理實(shí)際上就是控制進(jìn)度。

　　1、任務(wù)/進(jìn)度勤同步。整個(gè)公司所有人的 calender，包括會(huì )議、要做的事情、項目的時(shí)間節點(diǎn)都需要及時(shí)同步。在整個(gè)戰略布局上，如果某個(gè)項目工期非常緊，就必須進(jìn)行更多的溝通，確保每一個(gè)環(huán)節都沒(méi)有問(wèn)題。

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　　2. 站立會(huì )議(Daily Sync)：每天進(jìn)行站立會(huì )議，一般控制在十分鐘之內，每個(gè)人說(shuō)明自己今天要做的工作，需要什么幫助，有誰(shuí)可以幫忙，可以更有效的調節資源和公關(guān)。

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　　3. 多方位溝通(Google Docs /Gmail / Hangouts)：對非緊急的事情，兩個(gè)團隊或者是兩個(gè)人一起討論所有的設計。Hangouts用于做快速響應。

　　4. 周會(huì )(Weekly Report)：每周總結。豌豆莢的團隊產(chǎn)品經(jīng)理要做周報，匯報這周的工作、發(fā)布、取得效果以及數據。

　　5. 數據系統：MUCE 是豌豆莢的數據系統，上面有全公司所有的產(chǎn)品數據和運營(yíng)數據。MUCE 的數據能夠用來(lái)驗證產(chǎn)品的假設、方向等。

　　第四步，人員管理——帶團隊：

　　項目是由一個(gè)個(gè)具體的人來(lái)執行的，所以帶團隊非常重要，在人員管理上，豌豆莢有三個(gè)基本原則：

　　1、Re-Organization&換組：公司鼓勵員工換組，每個(gè)人都有機會(huì )到喜愛(ài)的團隊做更有趣的事情。只要在原團隊的績(jì)效合格，每季度都可申請換團隊或換工作內容。員工的績(jì)效不與 OKR 掛鉤，公司鼓勵員工挑戰難度、超越優(yōu)秀，低 Level 的事情做不到優(yōu)秀會(huì )被懲罰，做事不及格也會(huì )被懲罰。

　　2、One on One：在帶人方面， Oneon One 非常重要。One on One 指的是每個(gè)團隊的 manager 需要定期(最佳間隔是每周一次)與自己團隊中的每個(gè)成員進(jìn)行一對一討論或者對話(huà)。在豌豆莢，manager 首先是一個(gè)教練，應該幫助自己團隊的成員成長(cháng)。通過(guò) One on One，manager 需要了解每個(gè)團隊成員現階段的狀態(tài)和遭遇的困擾，分享職業(yè)規劃，幫助他們正確地處理問(wèn)題，更好地實(shí)現個(gè)人成長(cháng)。

　　3、個(gè)人 OKR 和 Performance體系：每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結束后需要根據自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會(huì )進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過(guò)去半年的績(jì)效，并根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder(業(yè)務(wù)職級)和薪酬。

　　值得一提的是，在豌豆莢，所有的個(gè)人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開(kāi)的。這個(gè)對于很多公司來(lái)說(shuō)是不可想象的，豌豆莢為什么要這么做?因為一方面對于豌豆莢來(lái)說(shuō)可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位豌豆提供了更好學(xué)習和成長(cháng)自己的樣本，激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰和要求自己。

　　第五步，興趣管理——排干擾：