績(jì)效管理的理念和方法工具是從西方引進(jìn)的，不少企業(yè)在實(shí)際運用過(guò)程中，往往沒(méi)有掌握其關(guān)鍵和精髓而陷入了誤區之中。以下是yjbys小編為您整理的績(jì)效管理的4大死穴，希望能對您有所幫助。

　　1.只要結果不問(wèn)過(guò)程

　　情境：一次經(jīng)理人沙龍論壇，我作為主持人主持大家進(jìn)行關(guān)于團隊績(jì)效管理的討論，當時(shí)問(wèn)到了這樣一個(gè)問(wèn)題：“當你與下屬確定了績(jì)效目標之后，你們接下來(lái)還應該干什么?”不少經(jīng)理人對我問(wèn)這個(gè)問(wèn)題感到奇怪，有的說(shuō)：“目標定下來(lái)還能干什么?等著(zhù)下屬交卷子不就行了!”有的說(shuō)：“我的風(fēng)格就是只問(wèn)結果不問(wèn)過(guò)程，黑貓白貓逮住老鼠就是好貓。”有的說(shuō)：“目標確定之后就不應該過(guò)多地干預下屬的行動(dòng)，就應該放心地讓下屬大膽地去干!”

　　上述經(jīng)理人的說(shuō)法咋一聽(tīng)很有道理，但是只能說(shuō)是有一定道理。對于一些能力強又有工作主動(dòng)性的下屬來(lái)說(shuō)，績(jì)效目標確定之后，主管是應該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。而對于一些有積極性但能力欠缺、能力強但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來(lái)說(shuō)，恐怕就不是授權放手所能解決的問(wèn)題了。這就需要經(jīng)理人還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類(lèi)員工找到實(shí)現目標的最佳行動(dòng)方案，以及實(shí)現績(jì)效目標的一些具體工作時(shí)間安排，這就是我們通常所說(shuō)的績(jì)效計劃。必要時(shí)經(jīng)理人應該履行直接指揮、命令、監督、指導的職能，關(guān)注下屬的工作過(guò)程，而不僅僅是“秋后算帳”。

　　管理者的角色不是在制定目標后當“甩手掌柜”，袖手旁觀(guān)，而是要作咨詢(xún)師、教練員、后勤主管。為了未來(lái)績(jì)效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定培訓和發(fā)展計劃，通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習、輔導計劃、崗位調動(dòng)、內外部培訓等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，幫助員工在績(jì)效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

　　2.績(jì)效溝通不徹底不連續

　　情境：一位經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jì)效面談。經(jīng)理說(shuō)：“這個(gè)季度你的綜合評分是3分，也算及格了。”員工：“經(jīng)理，我……”經(jīng)理：“不要多說(shuō)了，就這已經(jīng)照顧你了。”員工：“經(jīng)理，可是……”經(jīng)理：“好了，簽個(gè)字吧，回去把小張叫過(guò)來(lái)。”員工無(wú)奈地走出了經(jīng)理的辦公室。

　　這樣的績(jì)效面談員工得到的是什么?員工沒(méi)有得到成長(cháng)的建議，沒(méi)有得到改善的指導，沒(méi)有得到上司的認可，沒(méi)有得到為什么是3分的原因，員工得到的只是委屈、郁悶、無(wú)助、壓抑，甚至是憤怒。

　　績(jì)效溝通是績(jì)效管理的靈魂，缺少績(jì)效溝通的績(jì)效管理，從嚴格意義上來(lái)說(shuō)，并不是真正意義上的績(jì)效管理。不少經(jīng)理人在制訂個(gè)人績(jì)效指標時(shí)，總是按照自己的想法搞一個(gè)目標責任書(shū)讓下屬簽個(gè)名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時(shí)，又是一個(gè)人閉門(mén)造車(chē)，憑感覺(jué)打個(gè)分，各位被考核的下屬即使有天大的理由和委屈也無(wú)法訴說(shuō)。這樣的績(jì)效管理當然是事與愿違。

　　績(jì)效管理如果用一句話(huà)來(lái)定義的話(huà)，這句話(huà)應該是，“績(jì)效管理是一個(gè)持續的通過(guò)溝通實(shí)現績(jì)效改善的過(guò)程。”在這里，“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終，從績(jì)效計劃——設定績(jì)效目標開(kāi)始，到績(jì)效執行與輔導，再到績(jì)效診斷與提高，整個(gè)績(jì)效管理系統的每一個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來(lái)達成。另外，與以往暗箱操作為特征的績(jì)效考核不同，績(jì)效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。

　　3.績(jì)效管理不等于績(jì)效考核

　　情境：在一次團隊績(jì)效管理的授課之前，筆者做了一個(gè)課前問(wèn)卷調查。其中有一個(gè)問(wèn)題是：“績(jì)效管理就是考核嗎?”結果80多名經(jīng)理人學(xué)員有將近60人回答“是”。

　　不少經(jīng)理人認為績(jì)效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇，其實(shí)上述的工作僅僅停留于績(jì)效考核的環(huán)節，而非績(jì)效管理，這是一種非常嚴重的錯誤認識。

　　對于考核，很多管理者有這樣一個(gè)誤區，認為考核出績(jì)效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個(gè)“大棒”，**一些嚴厲的考核政策，員工做不好就動(dòng)用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會(huì )努力工作，員工的績(jì)效就能提高。真的是這樣嗎?給每個(gè)員工后面放個(gè)老虎，他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，充其量，這種考核措施只能使員工動(dòng)起來(lái)，至于動(dòng)起來(lái)的結果，則不言而喻。

　　對于經(jīng)理人而言，績(jì)效管理應該以推動(dòng)團隊和個(gè)人做出有利于目標達成的行為，從而形成團隊目標所預期的利益和產(chǎn)出。而不應是簡(jiǎn)單片面的績(jì)效考評，只在每年年終時(shí)刻由部門(mén)主管和人力資源部門(mén)對員工做出簡(jiǎn)略感性的評估和判斷。把績(jì)效管理簡(jiǎn)單地等同于年終考核的做法容易產(chǎn)生四大問(wèn)題：

　　(1)員工處于被動(dòng)的角色，思想上抵觸績(jì)效考評工作，不利于員工績(jì)效的改善;

　　(2)經(jīng)理人不愿對員工做績(jì)效考評，或是考評結果不敢公布，使考評工作流于形式;

　　(3)影響經(jīng)理人與員工的關(guān)系，雙方關(guān)系成為考核與被考核、監督與被監督的對立關(guān)系;

　　(4)容易造成經(jīng)理人與員工的沖突，給團隊凝聚力帶來(lái)消極影響。

　　所以，管理者必須完整地理解并把握績(jì)效管理的內涵與操作技巧，將績(jì)效溝通、績(jì)效支持、績(jì)效改進(jìn)和下屬能力提升作為績(jì)效管理過(guò)程中重要內容，既重視結果，更關(guān)心過(guò)程，這不僅能幫助下屬取得預期的業(yè)績(jì)，進(jìn)而實(shí)現團隊績(jì)效目標，而且會(huì )密切你與下屬的友誼、感情與關(guān)系，績(jì)效考核也就不再是你感到頭疼的事了。

　　4.績(jì)效管理就是填填表打打分

　　情境：一位企業(yè)的人力資源總監繪聲繪色地介紹企業(yè)引進(jìn)的績(jì)效管理軟件系統，憑借這套系統，他們企業(yè)績(jì)效目標的設定由主管和員工通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，每當考核的時(shí)候，績(jì)效考核也是全部通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫(xiě)考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò )系統，就可以了。這樣節省了大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的歡迎。

　　事實(shí)是科技在給人帶來(lái)方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績(jì)效管理是員工與直接主管面談溝通的過(guò)程，在電腦上完成績(jì)效目標的設定和績(jì)效考核的過(guò)程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會(huì )，使績(jì)效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當的程度上降低了績(jì)效管理的效果。

　　在績(jì)效管理的過(guò)程中，我們常常會(huì )發(fā)現一個(gè)比較有趣的現象，那就是每年歲末都會(huì )有許多人忙著(zhù)填寫(xiě)表格。而當這個(gè)時(shí)間過(guò)去之后，企業(yè)又完全回到了現實(shí)當中，幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績(jì)效有關(guān)的事情。在很多管理者的眼中，填寫(xiě)人力資源部派發(fā)的各種表格就是績(jì)效管理的全部，只要把KPI管理卡、業(yè)績(jì)記錄卡、面談反饋卡、改進(jìn)計劃表等表格填滿(mǎn)就行，這就是在績(jì)效管理當中出現的“表格依賴(lài)癥”。

　　很多的管理者通常會(huì )認為，績(jì)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不認為做績(jì)效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分、分個(gè)等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，也就算是完成了績(jì)效管理。于是系統化的績(jì)效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節的績(jì)效考核，成為管理者“儀式化”的填表、簽名表演。

　　這實(shí)際上是對績(jì)效管理的錯誤理解，如果將績(jì)效管理看作是填寫(xiě)各種表格的話(huà)，那么企業(yè)的績(jì)效管理水平永遠得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠只能停留在主觀(guān)的形式考核層面上，而不能深入績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jì)效問(wèn)題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jì)效水平，甚至還會(huì )起到消極的副作用。

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