(一)總體思路

　　建立各生產(chǎn)環(huán)節的內部?jì)r(jià)格體系和結算機制，各生產(chǎn)環(huán)節以產(chǎn)品形式和以經(jīng)公司核算的單臺總成本價(jià)向下一生產(chǎn)環(huán)節***產(chǎn)品，其產(chǎn)品質(zhì)量、交付及時(shí)性、配套發(fā)貨及售后服務(wù)由下一生產(chǎn)環(huán)節以甲方身份進(jìn)行考核。各環(huán)節只有實(shí)現銷(xiāo)售才能實(shí)現利益。

　　(二)具體操作

　　主機事業(yè)部作為生產(chǎn)環(huán)節的最后一環(huán)，向營(yíng)銷(xiāo)公司以成本價(jià)***產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)公司以甲方身份進(jìn)行考核。配套件A事業(yè)部、配套件B事業(yè)部及商務(wù)部以成本價(jià)向主機事業(yè)部***產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，主機事業(yè)部以甲方身份進(jìn)行考核。

　　這一考核模式——或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)模式的基本導向，是逐步把公司內部的“經(jīng)營(yíng)者”單位縮至最小，調動(dòng)各部門(mén)“自己為自己經(jīng)營(yíng)”的積極性和主動(dòng)性，使業(yè)務(wù)部門(mén)的管理和考核方式趨于簡(jiǎn)單。

　　各事業(yè)部通過(guò)壓縮總體成本、擴大銷(xiāo)售量來(lái)獲得基本工資以外的收益，主要有以下幾個(gè)途徑：?改進(jìn)采購策略，降低采購成本。?壓縮庫存，提高資金周轉率。?提高效率，壓縮管理成本和人工費用。?提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少售后服務(wù)成本。?提高信譽(yù)，及時(shí)交付產(chǎn)品，使營(yíng)銷(xiāo)公司更好更快地銷(xiāo)售。

　　(三)基礎條件

　　一是事業(yè)部財務(wù)人員由公司委派，監控事業(yè)部成本管理與資金運作情況。

　　二是公司財務(wù)部必須及時(shí)、準確地核算各型號產(chǎn)品的單臺總體成本。

　　三是公司財務(wù)部必須盡快構建各生產(chǎn)環(huán)節的內部結算辦法。

　　四是上下生產(chǎn)環(huán)節之間需要進(jìn)一步完善協(xié)作機制。

　　(四)主要優(yōu)點(diǎn)

　　一是一旦成功建立內部結算體系，就能夠使各生產(chǎn)部門(mén)都成為“經(jīng)營(yíng)者”，使經(jīng)營(yíng)效益成為最有力的考核機制，從而激發(fā)各部門(mén)的創(chuàng )造力和競爭力，從根本上調動(dòng)事業(yè)部改進(jìn)管理、提高質(zhì)量、壓縮成本的積極性，促進(jìn)各生產(chǎn)環(huán)節之間的協(xié)作。上一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節只有為下一環(huán)節提供更好的服務(wù)，使下一生產(chǎn)環(huán)節生產(chǎn)更多更好的產(chǎn)品，才能更好地實(shí)現自己的利益，從而形成一種各環(huán)節之間相互促進(jìn)的良性機制。

　　二是各部門(mén)的績(jì)效考核的最關(guān)鍵的要素，如計劃、質(zhì)量、配套、成本等，受到下一生產(chǎn)環(huán)節的嚴峻考核，達不到質(zhì)量、數量和交付期要求就不能實(shí)現本部門(mén)利益，從而大大簡(jiǎn)化績(jì)效考核，可以使考核的精力更多地集中于對生產(chǎn)過(guò)程的檢查考核，促進(jìn)生產(chǎn)與管理的規范化。

　　三是公司的調控手段簡(jiǎn)單化：公司過(guò)以通過(guò)調整生產(chǎn)環(huán)節之間的結算價(jià)格，造成各環(huán)節壓縮成本的強大壓力;同時(shí)公司也可以通過(guò)提供管理咨詢(xún)與培訓、技術(shù)培訓、技術(shù)改良、提供技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品、幫助消化庫存等多種手段，幫助各生產(chǎn)環(huán)節降低成本，調動(dòng)其積極性。

　　四是配套件事業(yè)部可以考慮不限于僅僅向主機事業(yè)部提供產(chǎn)品，通過(guò)向外部單位***產(chǎn)品，可以擴大產(chǎn)量，保持生產(chǎn)節拍或者生產(chǎn)均衡性，同時(shí)增加一部分收入，從而進(jìn)一步調動(dòng)生產(chǎn)積極性。

　　(五)主要困難

　　一是實(shí)施內部“經(jīng)營(yíng)者”管理模式涉及企業(yè)管理理念、管理模式的根本性變革，不易于被人接受，需要很大的決心和魄力才能推行。

　　二是由于不少產(chǎn)品型號還在持續改進(jìn)之中，且公司財務(wù)部門(mén)的數據采集能力還不能滿(mǎn)足要求，及時(shí)準確地核算各型號產(chǎn)品的單臺總體成本存在較大困難。

　　三是構建各生產(chǎn)環(huán)節的內部結算辦法需要大量人力和較長(cháng)周期，整個(gè)公司內部結算機制的啟動(dòng)也需要做大量的準備工作。

　　四是龐大的庫存積壓和產(chǎn)品積壓?jiǎn)?wèn)題，需要另立專(zhuān)項辦法解決。新產(chǎn)品試制的費用問(wèn)題，也要另立專(zhuān)項辦法解決。

　　五是成本的壓縮有底線(xiàn)，公司在調整生產(chǎn)環(huán)節之間的結算價(jià)格時(shí)，需要大量的調查與論證工作，有時(shí)要提供更多的外部條件，否則會(huì )傷害生產(chǎn)部門(mén)的積極性。