很多企業(yè)都實(shí)行了績(jì)效考核，但基本上都是走形式，沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性的作用。據權威機構調查，70%以上的員工對公司的績(jì)效管理制度存在一定程度的不滿(mǎn)，因此績(jì)效管理也成了企業(yè)管理的“致命傷”�？�(jì)效管理體系的構建，在任何公司都是一個(gè)相當棘手的問(wèn)題。那么企業(yè)應如何建立有效的績(jì)效管理體系呢?其中有四大步驟是關(guān)鍵。

　　第一步、績(jì)效管理體系制訂績(jì)效目標

　　這是績(jì)效管理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節，包括制定組織的整體戰略目標和個(gè)人績(jì)效目標。兩個(gè)目標是否都能達到，目標的設計是否合理是關(guān)鍵。傳統的個(gè)人績(jì)效管理體系目標設定是根據崗位職責制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責都完成得很好，但是和組織整體戰略目標沒(méi)有什么關(guān)系，整體戰略沒(méi)有完成。這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個(gè)人績(jì)效目標由組織整體戰略目標縱向分解下來(lái)。

　　例如：聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行企業(yè)戰略制訂會(huì )議和分解會(huì )議，這個(gè)會(huì )議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營(yíng)部門(mén)，從部門(mén)主管到員工的溝通和教育會(huì )議。會(huì )議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過(guò)逐層分解，每位員工就會(huì )得到量身定做的幾項關(guān)鍵績(jì)效指標，指標既有定量的，也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。針對員工制訂的績(jì)效指標不宜過(guò)多，一般4到7個(gè)，最多不要超過(guò)10項，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。

　　第二步、績(jì)效管理體系堅持進(jìn)行績(jì)效輔導

　　所有的管理者都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績(jì)效。動(dòng)態(tài)的績(jì)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多管理者難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導會(huì )議來(lái)和員工溝通了。真正做到動(dòng)態(tài)管理要做到兩點(diǎn)：

　　一是，持續性溝通。具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導，而不定期地對目標進(jìn)行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jì)效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關(guān)系，而是一起設計未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。二是，重視管理信息數據的收集，特別是過(guò)程和戰略指標的數據準確獲得。數據缺乏，管理就無(wú)法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

　　第三步、績(jì)效管理體系績(jì)效考核

　　績(jì)效管理，原則上是由上對下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節，基本上是管理者對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。傳統的考核，定同一個(gè)標桿來(lái)衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣。而績(jì)效管理則是為每個(gè)人度身定做個(gè)人績(jì)效目標，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。

　　有些企業(yè)在觀(guān)念上沒(méi)有轉變，既制訂了績(jì)效管理目標，又要做橫向比較，搞末位淘汰，這種觀(guān)念和績(jì)效管理是矛盾的，有可能造成，自己不努力提高，而是想方設法讓其他人最落后，這顯然不能達到企業(yè)促進(jìn)績(jì)效的目的。

　　第四步、績(jì)效管理體系建立績(jì)效激勵機制

　　獲得考核結果后，還要及時(shí)與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用�？�(jì)效管理是其他人力資源工作的基礎，績(jì)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據，增加了企業(yè)決策的透明度;培訓部門(mén)能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績(jì)效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求。在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績(jì)效紀錄中獲得有效的支持，因為過(guò)去幾年的績(jì)效表現通常預示著(zhù)未來(lái)的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達成戰略的同時(shí)，個(gè)人當然也應獲益，這樣基層員工就更有驅動(dòng)力來(lái)完成公司的目標。