國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有較大比重，掌握著(zhù)國民經(jīng)濟的命脈。下面讓我們一起來(lái)看看某一個(gè)國有企業(yè)績(jì)效考核的案例，從中了解績(jì)效考核的信息。
(一)現代社會(huì )的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來(lái)越認識到通過(guò)改善管理來(lái)應對挑戰。管理中的核心問(wèn)題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問(wèn)題�？�(jì)效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績(jì)效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績(jì)效考核工作仍然存在一些誤區。
(二)A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右�？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只設一些職能部門(mén);總公司下沒(méi)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內的國有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績(jì)上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著(zhù)眾多小企業(yè)的挑戰。為此公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國百家現代化企業(yè)制度試點(diǎn);另一方面著(zhù)手從管理上進(jìn)行突破。
績(jì)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項工作。公司的高導領(lǐng)導非常重視，人事部具體負責績(jì)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組�？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚�(xiě)述職報告、在自己?jiǎn)挝粌日匍_(kāi)全體職工大會(huì )進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(jiàn)(訪(fǎng)談)、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報公司總經(jīng)理。
考核的內部主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標的實(shí)現等方面;被考核者的德、能、勤、績(jì)及管理工作情況;下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營(yíng)指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)(子公司)都在年初與總公司對于自己部門(mén)的任務(wù)指標都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。
對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導在年終總結會(huì )上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標的任務(wù))來(lái)進(jìn)行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門(mén)領(lǐng)導才會(huì )對自己的下屬做一個(gè)籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿(mǎn)意。領(lǐng)導則覺(jué)得該方案得到了大多數人的支持，也覺(jué)得滿(mǎn)意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其它部門(mén)相比，由于歷史條件和現實(shí)條件不同，年初所定的指標不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服�？己苏弑M管需訪(fǎng)談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會(huì )到考核者的權威，還是樂(lè )此不疲。
進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結果出來(lái)后，業(yè)績(jì)差或好的領(lǐng)導并沒(méi)有任何區別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導來(lái)找他談話(huà)，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導布置的事情，不得不應付。
點(diǎn)評：
A公司的做法是相當多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實(shí)發(fā)揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績(jì)效考核的核心問(wèn)題。所謂考核的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jì)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jì)效考核工作的管理目標是什么�？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶�(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對績(jì)效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來(lái)，耗費了大量的時(shí)間和人力物力，結果不了了之�？己硕ㄎ坏钠钪饕w現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過(guò)于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標是通過(guò)了解和檢核員工的績(jì)效以及組織的績(jì)效，并通過(guò)結果的反饋實(shí)現員工績(jì)效的提升和企業(yè)管理的改善;其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據和工具，這確實(shí)會(huì )對員工帶來(lái)一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。完整的績(jì)效管理過(guò)程包括績(jì)效目標的確定、績(jì)效的產(chǎn)生、績(jì)效的考核，構成了一個(gè)循環(huán)。因此，績(jì)效考核首先是為了績(jì)效的提升。
考核的定位問(wèn)題是核心問(wèn)題，直接影響到考核的其它方面特點(diǎn)。因此，關(guān)于考核的其它誤區在很大程度上都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。
誤區這二：績(jì)效指標的確定缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績(jì)效考核指標是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問(wèn)題。像A公司這樣的許多公司所采用的績(jì)效指標通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績(jì)效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。
一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jì)效中可評價(jià)的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結果的評價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績(jì)效指標稱(chēng)為任務(wù)績(jì)效;另一部分績(jì)效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現，通常被稱(chēng)為周邊績(jì)效。對任務(wù)績(jì)效的評價(jià)通�？梢杂觅|(zhì)量、數量、時(shí)效、成本、他人的反應等指標來(lái)進(jìn)行評價(jià)，對周邊績(jì)效的評價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評價(jià)。這樣就使得績(jì)效考核的指標形成了一套體系，