我們受到獎勵時(shí)很少會(huì )去想它對自己究竟有多大作用，不過(guò)不管是一門(mén)心思只想著(zhù)獎勵，還是對獎勵全不當回事，都不是理性的態(tài)度。
你還記得這個(gè)實(shí)驗么，說(shuō)的是如何訓練關(guān)在盒子里的小老鼠按壓一個(gè)小橫桿（這個(gè)盒子被稱(chēng)為“斯金納箱”）。按照目標，只要小鼠按對橫桿A，就能得到一小塊脆米餅。如是這般三番五次后，小鼠掌握了要領(lǐng)；幾天后還能達到甚為聰明乖巧的程度，每次都迅速準確地按下A.
那塊脆米餅作為對小鼠的獎勵，是實(shí)驗成功的關(guān)鍵—也有人堅持用正式的口吻將之稱(chēng)為“正強化”。
其實(shí)在辦公室里，關(guān)于某人得到了某某好處的傳聞總是不絕于耳，所謂的好處包括獎金、股票期權、出國培訓、帶薪假期以及管理層的高額離職補償金等等。這些活色生香的“脆米餅”剛擺到眼前，老板們先主動(dòng)指出明路：增加銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、降低管理成本、連續完成質(zhì)量達標等等，最好還能提幾個(gè)有助于盡快超過(guò)競爭對手的好點(diǎn)子……這仿佛就是在告訴公司人：“對，那些就是要你們去按的橫桿。”
“斯金納箱”實(shí)驗在人力資源專(zhuān)家和公司管理者們揣測了公司人的需求之后，演變成不同的方案：用不菲的獎金去驅動(dòng)那些為稻粱謀而工作的人；用頗具魅力的頭銜去吸引那些以獲得肯定為目標的人；用適宜的工作條件去滿(mǎn)足那些期望能享受工作內容本身的人……
IBM組織及人力資源轉型高級顧問(wèn)韋瑋認為，如果將公司原本的管理水平視作公司的“抵抗力”，不妨就將獎勵比作“強心針”來(lái)理解—獎勵的手段是“配方”；施用還要選對“時(shí)機”；而“劑量”即獎勵程度也是關(guān)鍵因素之一。另外還要考慮獎勵的副作用即“耐藥性”等。
如果獎勵措施非但沒(méi)讓公司人感受到激勵，還讓他們變得更消極，那只能對那些在獎勵上花費了不少心思的公司說(shuō)聲，抱歉，你當了回冤大頭。
在公司取得成績(jì)后平均分配所有的嘉獎
在公司“抵抗力”較弱時(shí)，“時(shí)機”尤其好
“貢獻越多獎勵越大”的想法是沒(méi)錯，但換個(gè)邏輯看，同等程度的嘉獎在不同人眼中可能具有不同意義，可以是買(mǎi)一支口紅的錢(qián)，也可以負擔一頓大餐。美國西南航空就曾經(jīng)以漲每人工資為獎勵，于是從地勤到負責客機衛生的員工都開(kāi)始為縮短兩個(gè)班次間的時(shí)間想辦法，這取代了“只有飛行員才該為準點(diǎn)率負責”的想法。
A 對公司人：用一點(diǎn)努力為自己爭取一些額外的回報何樂(lè )不為。
激勵指數***
B 對公司：?jiǎn)T工靠自己就找到了與公司目標相關(guān)的個(gè)人目標，還有什么比這樣的激勵更省力的嗎？
大智若愚指數****
通過(guò)授予稱(chēng)號提高榮譽(yù)感
“配方”不好
有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻獎”這類(lèi)過(guò)于寬泛的稱(chēng)號，盡管的確是一種“公認”，在被授予者和其他人眼里其實(shí)是“貶值”的。事實(shí)上，地位和榮譽(yù)激勵未必只能通過(guò)授予稱(chēng)號來(lái)實(shí)現，比如滿(mǎn)意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會(huì )議的邀請，或者是對某特定經(jīng)費或設備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。
A 對公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。
激勵指數*
B 對公司：別怪員工榮譽(yù)感不高，其實(shí)是你夸獎得還不夠精準。
冤大頭指數***
允許員工從事未經(jīng)許可的工作
“配方”尤其好
有人會(huì )疑惑，完成上級指派的工作不才是層級授權管理的基本要義嗎？3M公司就允許研究人員利用公司15%的時(shí)間和設備，從事未列入公司計劃的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及相關(guān)工作。被評為20世紀改變人類(lèi)生活方式的十大發(fā)明之一的即時(shí)貼，就是從想找到一種既不容易掉落也不會(huì )破壞唱詩(shī)班歌詞本的“書(shū)簽”的技術(shù)人員阿特。弗雷，及其同事斯賓塞。希爾弗手里研發(fā)出來(lái)的。同樣也是支持性激勵的做法，還有充分提供信息、為工作改進(jìn)創(chuàng )造條件、幫助職業(yè)發(fā)展等。
對公司人：一點(diǎn)自由勝過(guò)千般權力。
激勵指數****
對公司：雖然不是每個(gè)員工的想法都會(huì )轉化成利潤，但有自由空間，就有希望產(chǎn)生偉大的創(chuàng )意。
大智若愚指數*****
獎勵一個(gè)團隊中某幾個(gè)最忙、工作得最久、表現得最好的人
“配方”不好
采用競爭機制中有一個(gè)問(wèn)題容易被忽略：只有當每個(gè)人擁有平等獲勝的機會(huì )時(shí)，競爭激勵才真正起作用。否則，“獎勵最佳”的做法只能夠激勵那些原本就表現出色的人，同時(shí)會(huì )降低其他人的動(dòng)力，甚至連競爭都無(wú)法形成。對于那些工作得最少的人，還是值得在他們身上花心思的。
A 對公司人：人人都有優(yōu)勝的可能，才會(huì )讓人覺(jué)得競爭是一種激勵。
激勵指數**
B 對公司：獎勵那些最忙和工作得最久的人……可他們的工作效率已經(jīng)幾乎沒(méi)有提升空間啦。
冤大頭指數***
讓員工參與管理，例如對某項將要進(jìn)行的決策在公司內部實(shí)行提案制度等
“配方”好
討論到底是“偉大的公司成就了優(yōu)秀的員工”還是“出色的員工造就了成功的公司”就好像是辨別究竟是雞生蛋還是蛋生雞。通用電氣生產(chǎn)噴氣式飛機的一個(gè)關(guān)鍵部件的周期就曾經(jīng)從30周被縮短到8周，而效率的提高完全來(lái)自“群策群力”。就是讓各級別員工舉行討論會(huì )，提出建議和主張，再由公司進(jìn)行答復。參與提議與執行的員工，以及公司最后得到了雙贏(yíng)。
A 對公司人：即使沒(méi)被采納，得知自己的意見(jiàn)受到公司尊重也能帶來(lái)很不錯的感覺(jué)。
激勵指數****
B 對公司：讓員工對公司現狀增進(jìn)理解，并鼓勵他們去考慮未來(lái)會(huì )影響公司利益和變化的因素。
大智若愚指數****
用數據顯示成績(jì)和貢獻，然后獎勵排名靠前的人
“配方”不好
有不少公司采取對能夠定量顯示的各種指標進(jìn)行考核的方式，并定期公布考核結果，然后獎勵那些排名靠前的人，認為這樣可以激勵員工明確差距然后迎頭趕上。優(yōu)良的管理實(shí)際上是要去解決問(wèn)題，很多時(shí)候，刺激方案替代了管理—獎金和表現掛鉤，好像其它所有問(wèn)題也就因此萬(wàn)事大吉了。
A 對公司人：不管怎么說(shuō)，整個(gè)過(guò)程中總是有種被監視的感覺(jué)。
激勵指數***
B 對公司：“追求精心管理”被排擠掉不說(shuō)，那些一向效率低下、靠集體業(yè)績(jì)“搭便車(chē)”的員工還會(huì )對公司的這種“論功行賞”非常抵觸。
冤大頭指數****
對獎勵和表?yè)P盡可能地公開(kāi)，比如伴有繁復的競賽儀式和隆重的頒獎
“配方”不好、“劑量”太少