A公司是位于南方某省會(huì )城市的一家汽車(chē)物流行業(yè)企業(yè)，主要提供國產(chǎn)和進(jìn)口汽車(chē)配件的批發(fā)和零售服務(wù)。該公司成立于1996年，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為華南地區知名的汽車(chē)物流行業(yè)企業(yè)。但是，隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)規模的不斷擴大，人員的不斷增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理各方面的問(wèn)題也越來(lái)越多。為解決這些問(wèn)題，A公司建立了業(yè)績(jì)指標庫，但是實(shí)際收到的效果卻并不理想：績(jì)效指標跟不上企業(yè)的變化，不能對企業(yè)新的工作重點(diǎn)及時(shí)加以調整；有些指標比較片面，忽視了對工作整體過(guò)程的考核，導致員工在實(shí)際工作中，為了完成個(gè)別指標而發(fā)生有損公司利益的行為；有的績(jì)效指標量化不夠，評價(jià)結果主觀(guān)性較強，考核結果不能讓員工信服……這一系列的問(wèn)題都讓公司對是否繼續保留業(yè)績(jì)指標庫產(chǎn)生了疑問(wèn)。

　　若想建立一套實(shí)用、合理、符合企業(yè)實(shí)際的績(jì)效指標體系，績(jì)效指標庫是必不可少的。在績(jì)效管理實(shí)踐中，許多企業(yè)建立了自己的績(jì)效指標庫，但總是和A企業(yè)一樣，遇到很多問(wèn)題歸根結底是由于這些企業(yè)對績(jì)效指標庫的使用存在很多誤區。究其原因，有觀(guān)念層面的，也有方法層面的。

　　觀(guān)念層面上，很多企業(yè)雖然建立了業(yè)績(jì)指標庫，但是并不知道其真正作用是什么。事實(shí)上，指標庫是當期考核指標的備選庫，目的是實(shí)現對績(jì)效指標的動(dòng)態(tài)管理。目前，可供選擇的定量指標較多，而對定性指標的研究相對較少，因此，本文以某企業(yè)文化干事的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標庫為例，側重于定性指標庫的研究。實(shí)際工作中的考核指標會(huì )隨著(zhù)工作重點(diǎn)的變化而不斷變化，需要通過(guò)建立指標庫針對這些變化及時(shí)進(jìn)行調整。而方法層面上，則多數是由于很多企業(yè)對建立業(yè)績(jì)指標庫的方法并不是太了解所致。事實(shí)上，構建一個(gè)完善的業(yè)績(jì)指標庫，至少需要七個(gè)步驟：

　　第一步，確定關(guān)鍵成功因素

　　在制定績(jì)效指標前，應明確為什么要考核這個(gè)指標，因此，應該先找到關(guān)鍵業(yè)績(jì)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，可以通過(guò)平衡計分卡分解戰略或者通過(guò)崗位職責分解得到。選擇關(guān)鍵業(yè)績(jì)領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素的標準通常是，對公司利潤影響較大的，或該領(lǐng)域工作業(yè)績(jì)波動(dòng)較大的，或該業(yè)績(jì)領(lǐng)域改善潛力較大的，或與同行業(yè)或同級部門(mén)相比績(jì)效差距較大的。主要工作職責是關(guān)鍵業(yè)績(jì)領(lǐng)域的主要來(lái)源，因此，確定關(guān)鍵成功因素時(shí)，應從該崗位的主要職責出發(fā)。

　　第二步，確定指標名稱(chēng)

　　在找到關(guān)鍵領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素后，就可以使用格利。波特四分法來(lái)編寫(xiě)指標名稱(chēng)，也就是從“時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本”四個(gè)角度編寫(xiě)業(yè)績(jì)指標名稱(chēng)。對于這四個(gè)角度分別可以列出很多的指標，例如，對于企業(yè)培訓效果進(jìn)行考核，在質(zhì)量方面可以有“考試及格率”、“考試優(yōu)秀率”、“考試不及格人數”等幾個(gè)考核指標，這里面最容易完成的是“考試及格率”，最容易考核和計算的是“考試不及格人數”。當“考試不及格人數”已經(jīng)不能滿(mǎn)足考核要求，需要提升考核難度的時(shí)候，就會(huì )考慮采用“考試優(yōu)秀率”等指標，從而達到提升培訓績(jì)效的目的。

　　對同一關(guān)鍵業(yè)績(jì)領(lǐng)域，應該全面考慮在時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本四個(gè)方面如何考核，例如，“協(xié)助本部門(mén)文化主管完成本部門(mén)企業(yè)文化規劃統籌工作”這條職責就可以從時(shí)間、質(zhì)量幾個(gè)方面來(lái)考核：時(shí)間方面，可以設置指標“完成時(shí)間與計劃相差天數”；質(zhì)量方面，可以設置“完成規劃質(zhì)量”等考核指標。而現實(shí)情況是這四個(gè)方面往往是相互矛盾的，例如在質(zhì)量上有所提高，通常會(huì )隨之增加成本和時(shí)間�？己藭r(shí)應注意在矛盾中尋求一種平衡，兼顧這四個(gè)方面。

　　第三步，定義考核指標

　　指標的名稱(chēng)與定義互相關(guān)聯(lián)，但不可混淆。例如上述中的指標名稱(chēng)是“完成時(shí)間與計劃相差天數”，而該指標定義為“完成日期－計劃日期”。在設計指標名稱(chēng)和定義時(shí)，比率的考核難度較大，計算也較復雜，如優(yōu)秀率、及格率等，而同比增減率的考核計算難度最大，因為涉及的數據包括當期完成值、上期完成值等。

　　如果是定性指標，在指標定義中則應該定義清楚具體考核的行為標準。定性指標考核主要應用在職能部門(mén)崗位中，因為這種類(lèi)型工作崗位的特點(diǎn)，決定了其工作業(yè)績(jì)難以定量表述。行為的量化方法有精確測量模式、次精確測量模式和一般模式三種，而其中最容易實(shí)行、限制條件較少的是一般模式中的分級描述法。

　　分級描述法中，首先應在指標定義中列出需要考核哪些行為和需要達到的結果。例如，在上述中，對于企業(yè)文化干事的“完成規劃質(zhì)量”指標中，就列出了需要考核的行為：“是否獨立完成規劃，還是需要上級協(xié)助”。在此基礎上，應對需要考核的行為進(jìn)行分級量化，具體見(jiàn)上述。以100分為標準，“超出目標”的標準是：“在主管基本沒(méi)有參與的情況下獨立完成規劃。”“達到目標”的標準是：“主管給予少量指導就可以完成規劃。”“低于目標”的標準是：“在主管的大量指導下完成規劃。”“遠低于目標”的標準是：“規劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。”通過(guò)這樣的分級方法就可以將定性的指標進(jìn)行量化。

　　第四步，確定考核周期

　　考核周期要視需要考核工作的具體內容而定。如果是一個(gè)能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時(shí)候，應該把握以最有利于激勵被考核人的原則。對于基層崗位，若考核周期過(guò)長(cháng)，反饋不及時(shí)，對于被考核人的激勵作用就會(huì )明顯削弱。而對于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長(cháng)的周期，若按月度考核，則顯得過(guò)于關(guān)注過(guò)程性指標了，考核失去重點(diǎn)，也會(huì )使激勵作用大打折扣。像“部門(mén)企業(yè)文化規劃統籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核；而對于文化干事來(lái)說(shuō)，通常的工作更適宜月度考核，因為這樣才能夠盡快將工作的業(yè)績(jì)反饋至員工，對員工的激勵比較及時(shí)。

　　第五步，分級設定考核目標

　　將考核指標進(jìn)行分級設定，可以減少員工為完成考核指標而產(chǎn)生的心理壓力，一定程度上減少考核目標確定過(guò)程中上下級之間的矛盾。就像體育比賽中，運動(dòng)員通常都會(huì )為自己設定一個(gè)較低的基本目標和一個(gè)更高的爭取目標，這樣才會(huì )對比賽本身有正確的心態(tài)。

　　上述將定量考核指標的目標值分成三級：基本目標、理想目標和挑戰目標。這三項目標對應著(zhù)不同的考核分數：80分、100分、130分。設定這三個(gè)分數不是絕對的，企業(yè)可根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。三級目標的基本含義是：正常完成的工作標準、理想的工作標準和難度較大的工作標準。

　　具體標準確定方法可以分為主觀(guān)判斷和客觀(guān)統計兩種。主觀(guān)判斷就是由上下級討論，基本目標以下級意見(jiàn)為主，理想目標和挑戰目標以上級意見(jiàn)為主�？陀^(guān)統計則需要借助管理控制圖等工具，可以通過(guò)管理控制圖統計業(yè)績(jì)完成情況，確定分級目標值。將員工對企業(yè)文化的理解水平進(jìn)行統計后，將平均完成值作為基本目標考核，將最好歷史成績(jì)作為理想目標考核，將從未完成過(guò)的目標值作為挑戰目標考核。雖然標準要求較高，但是可以達到逐步提升業(yè)績(jì)的目的。

　　第六步，確定業(yè)績(jì)考核計算公式