前一段時(shí)間談了兩個(gè)客戶(hù)，他們都不約而同的提出了如何通過(guò)績(jì)效考核來(lái)解決目前薪酬激勵不足的問(wèn)題。實(shí)際上就績(jì)效考核與薪酬兩者之間關(guān)系而言，通過(guò)績(jì)效考核解決薪酬激勵不足有些本末倒置，一個(gè)良好運行績(jì)效考核體系應該具備以下管理假設。

　　假設一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標既然績(jì)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現組織目標，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標。有一次在與客戶(hù)討論績(jì)效考核方案時(shí)，客戶(hù)說(shuō)你們這套方案是不錯，很科學(xué)也很系統，但是還是不太實(shí)用。我表示不解。他接著(zhù)說(shuō)，你們只是給出了考核方法和考核指標，但是沒(méi)有明確考核指標的目標，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶(hù)有些極端，但是中國有多少企業(yè)是有著(zhù)自己明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標的?企業(yè)自身不知道何去何從，又談何績(jì)效考核?
　　
　　假設二：?jiǎn)T工的職責是明確的既然員工的職責履行情況是績(jì)效考核的主要依據，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績(jì)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營(yíng)企業(yè)，規�？焖倥蛎浀倪^(guò)程并沒(méi)有建立起一套規范的管理體系，"因人設崗""多頭領(lǐng)導""越級指揮"的現象比比皆是。有一家客戶(hù)是典型的家族企業(yè)，老板是董事長(cháng)兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷(xiāo)售，還有其他親戚散步于企業(yè)各個(gè)角落，照說(shuō)大家各管一攤也行，但是事實(shí)上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車(chē)間去指揮工人。老板問(wèn)我向他這樣的企業(yè)如何實(shí)施績(jì)效考核?我開(kāi)玩笑說(shuō)不如有時(shí)間開(kāi)個(gè)家庭會(huì )議，效果可能也不亞于進(jìn)行一次績(jì)效考核。
　　
　　假設三：管理者存在客觀(guān)評價(jià)下屬的工作績(jì)效的動(dòng)機既然管理者是績(jì)效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀(guān)評價(jià)下屬工作績(jì)效的動(dòng)機，也就是說(shuō)要敢于肩負起一個(gè)管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業(yè)依然是打問(wèn)號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績(jì)效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒(méi)有脫穎而出，"息事寧人"是很多管理者的基本管理哲學(xué)，萬(wàn)一不小心因為績(jì)效考核得罪了哪個(gè)下屬，誰(shuí)知道會(huì )給自己惹出多大的麻煩?企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒(méi)有時(shí)間過(guò)問(wèn)績(jì)效考核的事情，不會(huì )有意識監督下屬管理者在執行績(jì)效考核時(shí)是否盡責，對于考核結果的審核或者審批從來(lái)都是走走過(guò)場(chǎng)。這樣的企業(yè)，績(jì)效考核最后流于形式奇怪嗎?一點(diǎn)都不奇怪。怪人力資源部沒(méi)有盡責嗎?不公平！怪咨詢(xún)公司設計的方案不科學(xué)嗎?不講道理！