績(jì)效考核的目的是通過(guò)考核提高員工的工作效率，最終實(shí)現企業(yè)的目標。但是在績(jì)效考核的過(guò)程中的一些錯誤觀(guān)點(diǎn)則會(huì )導致考核失敗。以下是yjbys小編為您整理的績(jì)效考核10大誤區，希望能對您有所幫助。

　　1.用考核代替管理。

　　很多人把績(jì)效考核的重點(diǎn)放在考核上，以為只要通過(guò)績(jì)效約定讓員工了解自己的目標，了解完成目標后的獎勵和完不成目標后的懲罰，就不需要其他的管理了。

　　但績(jì)效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標，及時(shí)發(fā)現員工實(shí)現目標過(guò)程中的偏失，以便及時(shí)對員工給予必要的支持、幫助和管理。

　　在明確目標的情況下，一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因為他不愿意完成，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責任，這是考核無(wú)法取代的�？己四茏屇惆l(fā)現問(wèn)題，但考核卻不一定能解決問(wèn)題。

　　如果通過(guò)考核和輔導你發(fā)現一個(gè)員工根本不適合他現在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一項管理工作。

　　2.相信“績(jì)效考核，一考就靈”。

　　以前沒(méi)有做過(guò)績(jì)效考核的老板接觸了績(jì)效考核的思想之后會(huì )認為自己以前所有管理問(wèn)題都是沒(méi)有績(jì)效考核、沒(méi)有目標管理、沒(méi)有量化管理造成的，因而對績(jì)效考核的引入抱有不切實(shí)際的幻想。

　　認為“績(jì)效考核，一考就靈”，諸如員工的執行力問(wèn)題、工作積極性問(wèn)題、辦事效率問(wèn)題都能通過(guò)它得到解決。

　　其實(shí)績(jì)效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經(jīng)營(yíng)和管理的梳理工作(戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績(jì)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)。

　　3.設計過(guò)分復雜的考核體系。

　　很多公司的績(jì)效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設計的考核指標和考核體系太復雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對底層員工的考核指標不要超過(guò)3個(gè)，對管理者的考核指標不要超過(guò)5個(gè)。

　　4.績(jì)效考核體系要么不專(zhuān)業(yè)，要么追求形式主義。

　　不專(zhuān)業(yè)體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經(jīng)常被隨意改變;指標分配不當，一個(gè)人無(wú)法對他自己的目標負責等。與之相反的一個(gè)錯誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權重計算等。

　　5.平均主義與老好人思想。

　　績(jì)效考核的一個(gè)目的就是把員工工作做的好壞通過(guò)指標客觀(guān)、量化和直觀(guān)地表達出來(lái)，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績(jì)效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是績(jì)效管理變成了走過(guò)場(chǎng)。這也是老板必須避免的一個(gè)誤區。

　　6.考核頻率太高或太低。

　　考核頻率過(guò)高，無(wú)法及時(shí)發(fā)現考核對象的問(wèn)題并進(jìn)行指導�？己祟l率過(guò)低，考核對象的工作無(wú)法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒(méi)有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應該比較高(月考核或季度考核)，支持人員的考核頻率應該較低(季度考核或半年考核)。

　　7.激勵個(gè)人主義。

　　本質(zhì)上績(jì)效考核體系是一個(gè)激勵機制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績(jì)掛上鉤。由于績(jì)效要細分到個(gè)人，很多公司績(jì)效體系的根本是激勵個(gè)人業(yè)績(jì)，而不是激勵一個(gè)人關(guān)心他的團隊和整個(gè)公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。

　　8.重短期，不重長(cháng)期。

　　績(jì)效管理的另一個(gè)誤區是只重短期，不重長(cháng)期。我們都知道，如果沒(méi)有正確的引導，員工可能會(huì )為了短期利益而犧牲公司的長(cháng)期利益，例如，為了一次成交欺騙客戶(hù)。這一點(diǎn)在績(jì)效體系設計中必須有充分的考慮。一個(gè)辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長(cháng)遠利益和公司的長(cháng)遠利益結合起來(lái)。

　　9.只考業(yè)務(wù)，不考支持。

　　大部分企業(yè)的績(jì)效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績(jì)效考核也應該是全面的。

　　10.對考核的可能結果不做測算。

　　這樣制定出的績(jì)效考核方案會(huì )導致一些人的業(yè)績(jì)提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會(huì )受不了，另一方面其他員工會(huì )覺(jué)得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。