要想做好績(jì)效考核，首先就要對其有著(zhù)正確的認識以及合理的定位，以下是yjbys小編為您整理的績(jì)效考核的概念、作用以及目的定位，希望能對您有所幫助。

　　一、績(jì)效考核概念的定位——總結

　　通常，人們對績(jì)效考核的認識是績(jì)效考核就是填表打分，按照人力資源部規定的時(shí)間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過(guò)去一段時(shí)間的表現進(jìn)行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結為兩個(gè)字：“打分”。

　　這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績(jì)效考核的定義定位為“打分”，那么，作為績(jì)效管理的中堅力量、績(jì)效管理政策執行者的直線(xiàn)管理者，將會(huì )只做最簡(jiǎn)單的工作，只完成最低的標準，就是在規定的考核表格上打分，除此之外，他們不會(huì )在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績(jì)效考核是額外的工作負擔，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來(lái)了!

　　于是，直線(xiàn)管理者的頭腦中就會(huì )認為，所謂的績(jì)效考核，實(shí)際上就是對員工的表現進(jìn)行打分。

　　于是，績(jì)效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無(wú)法發(fā)揮改善員工的績(jì)效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無(wú)法幫助員工改善績(jì)效的!只是在考核表格上打個(gè)分，怎么可能對改善員工的績(jì)效有幫助呢?要想對員工的績(jì)效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個(gè)工作就是“總結”。

　　1、對過(guò)去一個(gè)績(jì)效周期內管理者與員工的工作進(jìn)行總結

　　這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時(shí)候，員工是否參與?員工的意見(jiàn)是否得到了充分的表達?雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經(jīng)達成一致?在績(jì)效周期內，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績(jì)效問(wèn)題?是否提供了必要的幫助和輔導，影響績(jì)效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時(shí)清除?員工是否主動(dòng)與管理者溝通績(jì)效問(wèn)題，管理者提出的建設性改進(jìn)意見(jiàn)是否得到了執行?等等。

　　這些問(wèn)題在績(jì)效考核的時(shí)候進(jìn)行回顧，非常必要，因為通過(guò)這樣一個(gè)總結，讓員工感覺(jué)到管理者是在幫助自己，管理者在績(jì)效考核中所表現出來(lái)的角色是支持者和幫助者，而非簡(jiǎn)單的考核者。

　　這樣，員工才能消除對績(jì)效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績(jì)效目標，使績(jì)效考核成為雙方探討成功的機會(huì )而不是批斗會(huì )和菜市場(chǎng)，減少雙方的互相指責和摩擦。

　　2、對過(guò)去一個(gè)績(jì)效周期內員工的績(jì)效指標達成情況進(jìn)行總結

　　在進(jìn)行考核的時(shí)候，管理者不是對員工打一個(gè)分數，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實(shí)，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進(jìn)行一對一的績(jì)效面談。

　　績(jì)效考核要想發(fā)揮作用，績(jì)效面談必須做。在績(jì)效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，并將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。

　　對于員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統地說(shuō)很好。要告訴員工，他的這種表現為什么好，好在哪里，不能僅僅說(shuō)，“你這幾項工作表現很好，我很欣賞”。這樣無(wú)原則的表?yè)P對員工一點(diǎn)作用沒(méi)有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現，所以，對于好的表現泛泛而談是沒(méi)有作用的。

　　要談得具體，讓員工回憶起某一個(gè)事件，或者某一個(gè)情節，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說(shuō)，“上周六，你為了公司第二天投標要用的標書(shū)，加班到凌晨?jì)牲c(diǎn)，而且標書(shū)的制作質(zhì)量很高，受到客戶(hù)的認可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續發(fā)揚!”

　　對于差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動(dòng)的局面。比如：“上個(gè)星期，你制作的標書(shū)里面的報價(jià)出現了錯誤，最后不得不在開(kāi)標后與客戶(hù)協(xié)商修改，使銷(xiāo)售員非常被動(dòng)。不知道這是什么原因造成的?”

　　3、對績(jì)效管理體系的運行進(jìn)行總結

　　一個(gè)好的績(jì)效管理體系一定是一個(gè)不斷完善和提高的管理體系，一定是一個(gè)不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點(diǎn)，管理者就不能被動(dòng)按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績(jì)效管理體系的運行情況進(jìn)行總結。

　　有總結才有提高。筆者給直線(xiàn)管理者的角色定位是兩個(gè)詞：“執行+反饋”。直線(xiàn)管理者一方面要執行企業(yè)的績(jì)效管理政策，有不同意見(jiàn)也要執行，因為不執行，你不可能發(fā)現真正的問(wèn)題，不執行也不可能有問(wèn)題存在，只有先按照企業(yè)設計的績(jì)效管理政策執行了，作為執行者的直線(xiàn)管理才可能發(fā)現問(wèn)題，這個(gè)發(fā)現問(wèn)題的手段就是總結，總結之后再將信息反饋給政策的制定部門(mén)人力資源部，然后由人力資源部統一調度各級管理者進(jìn)行研討，最后再來(lái)調整。

　　這里的總結包括：績(jì)效目標制定得是否合理?考核標準制定得是否合理?公司的績(jì)效激勵政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績(jì)效考核的表現，等等。通過(guò)對執行政策的總結，為企業(yè)調整績(jì)效管理政策提供依據，使企業(yè)的績(jì)效管理發(fā)揮更好的作用。

　　二、績(jì)效考核作用的定位——系統

　　最后，用一點(diǎn)筆墨談?wù)効?jì)效考核作用的定位。正如前面所講很多企業(yè)只是把績(jì)效考核的作用定位于發(fā)放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統地看待績(jì)效管理的作用。

　　這里，筆者對績(jì)效管理作用的定位有以下幾個(gè)方面：