績(jì)效管理：汽車(chē)座椅上的安全帶
有人風(fēng)趣地把績(jì)效管理比做汽車(chē)座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它;有人說(shuō)績(jì)效管理是企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的最重要手段;還有人說(shuō)，績(jì)效管理是HR經(jīng)理提升地位和價(jià)值的二次創(chuàng )業(yè)，是他們發(fā)起的一場(chǎng)戰斗和管理革命。不管怎樣，績(jì)效管理成為世界大多數優(yōu)秀公司戰略管理的有效工具，已是不爭的事實(shí)。
對公司來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個(gè)人業(yè)績(jì)、個(gè)人發(fā)展與公司目標有機結合，通過(guò)持續改善個(gè)人業(yè)績(jì)和團隊業(yè)績(jì)來(lái)持續改善公司業(yè)績(jì)，并確保公司戰略的執行和業(yè)務(wù)目標的實(shí)現。對各級管理者來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過(guò)建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來(lái)做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標一致。對員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理通過(guò)績(jì)效目標設定、績(jì)效輔導、績(jì)效反饋幫助員工改善個(gè)人業(yè)績(jì)，并通過(guò)實(shí)施員工改善計劃提升個(gè)人能力，從而幫助員工實(shí)現個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。
績(jì)效管理是企業(yè)員工對應該實(shí)現的目標及如何實(shí)現目標形成共識的一個(gè)過(guò)程，是在一定期間內科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過(guò)制定有效、客觀(guān)的績(jì)效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業(yè)績(jì)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進(jìn)行評估的過(guò)程�？�(jì)效管理的核心目的就是通過(guò)提高員工的績(jì)效水平來(lái)提高組織或者團隊的績(jì)效。
在績(jì)效管理的過(guò)程中，員工通過(guò)參與設定自己的工作目標而具有自我實(shí)現的感覺(jué);通過(guò)自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實(shí)現組織對目標的監控實(shí)施，保證工作目標的按時(shí)完成�？�(jì)效管理提供了一個(gè)規范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺，績(jì)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓、開(kāi)發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導與激勵，客觀(guān)上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺�？�(jì)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)等提供了必要的依據，通過(guò)績(jì)效管理，實(shí)施績(jì)效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時(shí)也解決了員工的培訓、薪酬、職業(yè)規劃等問(wèn)題，使之行之有據。
一套良好的績(jì)效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進(jìn)優(yōu)化系統績(jì)效功能，提高組織運行速度，提高員工持續改進(jìn)有動(dòng)力，引導員工調整職業(yè)生涯規劃和提升職業(yè)素質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制，提高員工的自我管理能力。但是，企業(yè)績(jì)效管理也有以下幾個(gè)方面的難點(diǎn)：管理者和員工的系統思考能力形不成，系統執行能力難提高;誰(shuí)來(lái)考核最高層管理者;績(jì)效管理的著(zhù)力點(diǎn)不能放在整體績(jì)效改進(jìn)上;一些沒(méi)有硬性指標的部門(mén)和員工績(jì)效考核目標難設定;如何處理好組織目標和個(gè)人目標的關(guān)系;中層管理者績(jì)效溝通和輔導能力難達到;良好的績(jì)效管理環(huán)境難形成;激勵的幅度難把握。
任務(wù)導向的績(jì)效管理：無(wú)法回避的重重矛盾
任務(wù)導向的績(jì)效管理方法，強調對任務(wù)、組織員工的績(jì)效進(jìn)行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰略規劃(當然，很多企業(yè)連基本的戰略規劃也沒(méi)有完成)結合，造成很多經(jīng)典的誤區：
一、側重于單個(gè)職能部門(mén)的考核，不注重從企業(yè)價(jià)值鏈整體績(jì)效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過(guò)各個(gè)職能部門(mén)的合作和"團隊生產(chǎn)"來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的，側重于單個(gè)職能部門(mén)的考核，就人為割裂了各個(gè)職能部門(mén)之間的聯(lián)系，也就忽視了對價(jià)值鏈的衡量，從總體而言也無(wú)助于激勵企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造。