我們都知道，一個(gè)企業(yè)中最能破壞管理制度和管理體系的就是公司的最高管理層。高管的一舉一動(dòng)都是在向員工宣示：這個(gè)制度是“來(lái)真格兒的”?還是“就那么回事兒”?而績(jì)效管理體系作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和重點(diǎn)工作落實(shí)的重要載體和平臺，它對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)管理模式的和工作習慣的重大改變，對于一些原來(lái)粗放式管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種管理模式和工作習慣的改變甚至可以說(shuō)是“顛覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依賴(lài)于高管的表率作用和身體力行。
那么，怎么做才能讓高管身體力行?構建有效的績(jì)效管理體系，從而完成管理模式的從粗放到科學(xué)的華麗轉身呢?今天我對一個(gè)客戶(hù)的輔導就是一個(gè)典型案例。整理出來(lái)，與大家共享。
今天一大早，一個(gè)客戶(hù)的人力資源總監給我打來(lái)電話(huà)說(shuō)：“程老師，我被老板狠狠收拾了一頓!”我很納悶，問(wèn)他是怎么回事?他說(shuō)，主要是老板對這個(gè)月的高管績(jì)效考評分數不滿(mǎn)意，認為不能反應每個(gè)人的真實(shí)貢獻和實(shí)際業(yè)績(jì)，限令他三天內拿出解決方案。
于是，我請他把各位副總的績(jì)效目標責任書(shū)和考評結果傳給我看�？春笪颐靼琢藛�(wèn)題所在，并針對他們目前高管績(jì)效考核中存在的問(wèn)題給出了相關(guān)改進(jìn)建議，并和客戶(hù)的大老板就這些改進(jìn)建議進(jìn)行了直接的溝通，得到了客戶(hù)方的總經(jīng)理和人力資源總監的一致認同。
我的具體分析和建議如下：
1. 從他們各位副總的績(jì)效目標責任書(shū)看，出現這種評價(jià)結果不能反應實(shí)際業(yè)績(jì)表現的根本原因在于績(jì)效目標和指標的設定存在問(wèn)題：
a) 第一個(gè)問(wèn)題是工作目標和指標的選擇存在典型的避重就輕的現象，而且約定的考核要求比較低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副總的工作，只規定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都沒(méi)有規定。自然在評價(jià)的事后容易獲得高分。就此問(wèn)題，我還專(zhuān)門(mén)和客戶(hù)方的總經(jīng)理進(jìn)行了溝通。我說(shuō)，由于這幾個(gè)副總都是直接向您匯報工作，雖然說(shuō)績(jì)效目標責任書(shū)中的指標和重點(diǎn)工作是他們自己提出來(lái)的，但是，審定者是您。您對指標的提取和目標要求的放松是導致他們評價(jià)得高分的根源。
b) 第二個(gè)問(wèn)題是對目標、指標和重點(diǎn)工作的考核辦法制訂得不夠細，沒(méi)有明確提出每一項目標、指標和重點(diǎn)工作完成的底限要求。以及沒(méi)有達成底限要求怎么減分，超出底限要求怎么加分。這就為后續評價(jià)時(shí)的“主觀(guān)性”和“人為性”評分埋下了“禍根”。比如，對于主管生產(chǎn)的副總，我們可以約定一個(gè)指標“生產(chǎn)計劃完成率98%，每±0.1%，±2分”。這樣，評委在評價(jià)的時(shí)候就有一個(gè)依據了。就沒(méi)有那么多“自由裁量權”了。甚至說(shuō)，如果有ERP的統計數據的話(huà)，這個(gè)指標都不用評委評價(jià)，自動(dòng)算分就可以了。
c) 第三個(gè)問(wèn)題是關(guān)鍵工作的權重不夠大，沒(méi)有真正體現關(guān)鍵工作的“關(guān)鍵性”。比如，大家都知道這個(gè)績(jì)效周期最大的問(wèn)題是企業(yè)回款不好，資金周轉款困難�？墒�，看看營(yíng)銷(xiāo)副總的“回款”指標的權重卻只有區區的25%，和“訂單”、“對標學(xué)習”的權重相同。在訂單加班加點(diǎn)都無(wú)法完成，回款嚴重匱乏的情況下，“回款”指標的權重卻淹沒(méi)在那些“非主要矛盾”中。難怪老板會(huì )對營(yíng)銷(xiāo)副總評分過(guò)高極度不滿(mǎn)呢。其實(shí)，考慮到資金周轉對公司的迫切性和重要性，營(yíng)銷(xiāo)副總的回款指標權重應該上調到50%，甚至更高。而且，還應該對回款指標進(jìn)行細分：現金回款、承兌匯票、實(shí)物抵賬等分別做出規定。
2. 考評實(shí)施過(guò)程的問(wèn)題：
a) 首先是評委會(huì )成員沒(méi)有嚴格按照公司績(jì)效管理制度的規定去評價(jià)，考核存在嚴重的“寬大化傾向”。比如，該公司績(jì)效管理制度規定：