判斷績(jì)效管理體系成功與否關(guān)鍵在于績(jì)效管理過(guò)程是否得到有效控制�？�(jì)效管理過(guò)程不同于績(jì)效管理流程，績(jì)效管理流程強調的是績(jì)效管理的PDCA往復循環(huán)，績(jì)效管理過(guò)程專(zhuān)注于績(jì)效數據的建立，傳遞，稽查，應用從而推動(dòng)績(jì)效管理體系不斷完善。

　　HR遇到的普遍問(wèn)題可能大多數是績(jì)效管理體系在運作一段時(shí)間后逐漸形式化。一方面大多數中層管理者已經(jīng)完全適應此體系，并能針對此體系合乎規范地填寫(xiě)考核表格，而作為上級考核者很難通過(guò)考核表格有效地評價(jià)部門(mén)工作。

　　另一方面中上層正式與非正式的績(jì)效溝通頻率漸漸降低，績(jì)效申訴也逐步減少。除財務(wù)上的數據能做到有效核實(shí)之外，其他方面的數據也越來(lái)越多，但是能真實(shí)反映績(jì)效情況的數據越來(lái)越少。此外， 績(jì)效管理者在日常的績(jì)效控制過(guò)程中，很難發(fā)現部門(mén)的工作短板;即使發(fā)現，部門(mén)也能通過(guò)一些非正式的手段來(lái)避免對自己不利的結果，從而不去花力氣改善。

　　一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)化與完善績(jì)效管理體系分三步走：第一步就是企業(yè)戰略的調整與KPI指標的重新設計，就是在原有體系上的“破”“立”。第二部是績(jì)效管理流程的完善，就是對業(yè)務(wù)規劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。第三步則是KPI考核標準的改進(jìn)，就是隨著(zhù)時(shí)間及內外環(huán)境的變化，對KPI目標、權重、評價(jià)標準的重新評估與調整。

　　關(guān)注績(jì)效數據如何建立，就是要深入了解數據的收集過(guò)程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績(jì)效數據轉換成為績(jì)效指標的過(guò)程。比如對于客戶(hù)滿(mǎn)意度而言，我們在月度績(jì)效會(huì )議的時(shí)候，部門(mén)上報客戶(hù)滿(mǎn)意度95%，作為績(jì)效管理者要驗證此指標的真實(shí)性與有效性必須從基礎的績(jì)效數據入手，查核95%的形成過(guò)程、核算依據、方法及統計規則，只有保證原始數據的真實(shí)性、準確性與有效性，才能保證績(jì)效指標真實(shí)有效，保證整個(gè)體系運行有效。

　　有時(shí)候一個(gè)部門(mén)的績(jì)效數據不僅僅應用于本部門(mén)的績(jì)效指標，還有其他部門(mén)也需要用到。這就要求部門(mén)在得出有效的績(jì)效數據后，及時(shí)傳遞給相關(guān)部門(mén)，這一過(guò)程的長(cháng)短直接影響著(zhù)其他部門(mén)的績(jì)效工作效率。拖延傳遞績(jì)效數據的背后，往往是部門(mén)內、部門(mén)間的工作協(xié)調不到位，工作效率低下的表現。所以理清績(jì)效數據的傳遞流程、時(shí)限、規則，對于提高績(jì)效管理效率，降低管理內耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績(jì)效管理對于自身工作上的好處。

　　綜上，績(jì)效管理體系的不適應性通常反映在績(jì)效指標的三性得不到有效控制，而績(jì)效指標來(lái)源于基礎績(jì)效數據，只要我們把基礎績(jì)效數據管控好了，讓績(jì)效管理過(guò)程得到有效控制，就能從源頭上解決績(jì)效管理體系不適應企業(yè)運作這一績(jì)效管理瓶頸，也就達到了持續優(yōu)化與完善績(jì)效管理體系的目的。