要使全體隊伍以明確的企業(yè)目標為核心，精誠團結，管理人員要以身作則，身體力行才能提高企業(yè)繢效。同吋，可考慮采用關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，這是一種卓有成效的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，可直接應用于數千名管理人員和一線(xiàn)職工，能夠反映出對變革最終負責的人員的業(yè)績(jì)狀況。高管人員的業(yè)績(jì)考核指標應以高層次財務(wù)指標（如銷(xiāo)售額增長(cháng)、市場(chǎng)占有率、利潤和價(jià)值創(chuàng )造）為主，而普通職工的業(yè)績(jì)考核則應以決定這些財務(wù)指標的重要基礎運營(yíng)指標（生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)）為主。通過(guò)讓員工共同分擔所在部門(mén)的成功與失敗，來(lái)使員工個(gè)人與企業(yè)的命運更加緊密地聯(lián)系在一起。否則，由此造成的損失將計入設計人員的“賬戶(hù)”，今后在發(fā)獎金時(shí)從利潤中扣除。

 

關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是基礎的第一步，但如果未能與獎懲掛鉤，對員工的激勵效果就相對有限。激勵力度不到位，賞罰不分明，必然導致員工缺乏爭創(chuàng )優(yōu)秀業(yè)績(jì)的動(dòng)力，也使整個(gè)企業(yè)無(wú)法吸引到最優(yōu)秀的人才。即使企業(yè)的制度和文化對企業(yè)用于工資預算的金額有所限制，也必須保證業(yè)績(jì)最好的員工能得到足夠的薪酬。對迫切需要獲得認可、職業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的員工來(lái)說(shuō)，提供非物質(zhì)性獎勵也會(huì )收到成效。

 

激勵措施是所有業(yè)績(jì)管理體系的重要組成部分，不過(guò)，胡蘿卜還要加大棒效果才會(huì )好。要改變長(cháng)期的積習，管理人員和員工在無(wú)法達到業(yè)績(jì)要求的情況下，就必須切實(shí)承擔所產(chǎn)生的一切后果。企業(yè)對待業(yè)績(jì)低下的員工是件需要慎重處理的事情。企業(yè)為降低成本，雖然也開(kāi)始更加頻繁地裁減員工，但裁掉哪些人，要取決于員工的年齡、家庭總收入和所在部門(mén)的盈利能力。企業(yè)既然無(wú)法裁減員工，就要采取其他方式來(lái)懲治那些對企業(yè)貢獻較少的員工。如果員工僅僅是因為工作能力不行而效率不高，而非工作態(tài)度不好，則企業(yè)可以為其提供培訓，或調到其他更適合的崗位，或調往非核心部門(mén)。但對于那些長(cháng)期表現不佳的員工，管理層恐怕只能通過(guò)凍結其工資或將福利降至最低水平等方式來(lái)進(jìn)行懲罰。

 

企業(yè)領(lǐng)導人一定要具備卓越的領(lǐng)導才能。高層領(lǐng)導的思路往往較為僵化落后，總是將企業(yè)的失敗歸罪于市場(chǎng)情況的變動(dòng)。企業(yè)只有在強有力的CEO領(lǐng)導下革除舊弊，才能實(shí)現經(jīng)濟的全面復蘇。強有力的領(lǐng)導者要有辦法提高員工的積極性。企業(yè)的CEO除要具備能力超群和以市場(chǎng)為導向——這些普通企業(yè)CEO所必備的素質(zhì)外，還要考慮企業(yè)的社會(huì )責任和盈利能力，以綜合平衡國家賦予企業(yè)的使命與市場(chǎng)需求。企業(yè)的CEO有時(shí)還需要承擔一定的風(fēng)險，在公司盈利與社會(huì )責任之間作出傾斜。領(lǐng)導者提升其自身的領(lǐng)導能力的道路還很長(cháng)，征途剛剛開(kāi)始。

 

提高公共部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)是共同難題，任務(wù)尤其艱巨。要革除企業(yè)的種種弊病，沒(méi)有坦途可走。要確立業(yè)績(jì)導向型企業(yè)文化，就必須有目標遠大、能力超群的企業(yè)領(lǐng)導人，企業(yè)管理班子要著(zhù)眼于創(chuàng )造價(jià)值，員工要合作同心，共同致力于實(shí)現企業(yè)的整體目標，而且要做好一旦無(wú)法實(shí)現業(yè)績(jì)目標，就要承擔一切后果的思想準備。如果企業(yè)希望在向現代化業(yè)績(jì)導向型經(jīng)濟的轉型中得以生存，甚至成為全球領(lǐng)先企業(yè)，就只有矢志于變革，別無(wú)他途。因此，企業(yè)的管理人員在進(jìn)行重大決策時(shí)，更要看重市場(chǎng)策略和損益表，而非政府規定的產(chǎn)品額度。

 

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