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做績(jì)效管理應考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)。下面讓我們一起來(lái)探討私營(yíng)企業(yè)如何做好績(jì)效管理？
績(jì)效管理如今在中國已成為一個(gè)熱門(mén)話(huà)題�？鐕疽恢敝匾暱�(jì)效管理，自然不必多言。國內企業(yè)，不論是國有還是民營(yíng)，都開(kāi)始意識到績(jì)效管理的重要性。雖然部分企業(yè)還在“上績(jì)效，還是不上”這個(gè)問(wèn)題上猶豫不決，但不少企業(yè)已通過(guò)各種方式開(kāi)始引入績(jì)效管理的理念和實(shí)踐，建立績(jì)效管理體系，實(shí)施績(jì)效管理和衡量，而且部分企業(yè)已經(jīng)獲得了初步成效。
相對國有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)尤其是私營(yíng)企業(yè)，有其自身的特殊性，概括表現在：關(guān)鍵職位家族化，決策權與經(jīng)營(yíng)權相對集中；工作效率低，員工工作主動(dòng)性與積極性無(wú)法得到充分的發(fā)揮；企業(yè)用人標準也常因一時(shí)一事而頻繁變化，企業(yè)缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質(zhì)偏低；員工缺乏安全感和對企業(yè)的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視這些差異性，績(jì)效管理是難以進(jìn)行的。
私營(yíng)企業(yè)要做好績(jì)效管理，應重視以下十個(gè)問(wèn)題：
第一，統一認識，明確目的
提起績(jì)效管理，人們往往會(huì )將它同“績(jì)效考核”相混淆，甚至將它們等同起來(lái)。而談到績(jì)效考核時(shí)，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺(jué)的抵觸情緒。
實(shí)際上，績(jì)效管理是一個(gè)管理體系，而績(jì)效考核僅僅是冰山一角。要使得績(jì)效管理變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節都不應忽視。整體來(lái)講，績(jì)效管理包含四個(gè)環(huán)節：績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)，四個(gè)環(huán)節組成一個(gè)循環(huán)流程，在績(jì)效改進(jìn)之后又返回到績(jì)效計劃，以此形成績(jì)效管理的良性循環(huán)。
而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當然，通過(guò)績(jì)效考核對員工的績(jì)效打分，然后把績(jì)效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進(jìn)行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績(jì)效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過(guò)其他方式，如公開(kāi)表?yè)P、晉升，對績(jì)優(yōu)員工進(jìn)行激勵�？己说慕Y果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統中。通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現戰略目標所真正需要的人才；通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現員工的知識和技能同企業(yè)為實(shí)現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃。
因此，做績(jì)效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。
第二，要做好績(jì)效管理的基礎工作——職務(wù)說(shuō)明書(shū)
職務(wù)說(shuō)明書(shū)是組織設計的成果之一，它是績(jì)效考核指標設定的重要依據，是績(jì)效管理的基本點(diǎn)，離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一些績(jì)效管理都只能是空談乏味，蒼白無(wú)力。然而，私營(yíng)企業(yè)由于受自身特點(diǎn)的影響，往往忽略這個(gè)基礎工作，每個(gè)崗位的職責只限于口頭的約定，靠習慣來(lái)維護，缺乏明確的界定。如果這個(gè)基礎性工作不做扎實(shí)就做績(jì)效考核，就會(huì )感到無(wú)所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認真的調查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數據，形成職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統，既可以用來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理，也可以用來(lái)進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據。
第三，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標，不可面面俱到
相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎管理工作也很不扎實(shí)，因此，選取績(jì)效考核指標一定要特別慎重�？梢杂脕�(lái)考核的指標非常多，企業(yè)要找出能驅動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造的績(jì)效目標，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會(huì )使用員工感到困惑。這對于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，又是一個(gè)需要注意的地方。沒(méi)做考核時(shí)，企業(yè)處于一種無(wú)指標狀態(tài)，一說(shuō)要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來(lái)，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為企業(yè)的內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰略轉化成可以考核的標準和業(yè)績(jì)體系，通過(guò)業(yè)績(jì)體系牽引、推動(dòng)員工，將員工的行為和企業(yè)的戰略緊密結合在一起。
第四，注重指標體系的關(guān)聯(lián)性和一致性
無(wú)論是私企還是國企，在制定考核指標時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨拿出來(lái)考慮，做完之后也不做整體平衡，結果執行時(shí)就發(fā)現考核指標及標準并不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標因其在組織結構中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì )表現出較強的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì )在各指標間會(huì )出現對立和矛盾。
例如，在對培訓員進(jìn)行考核時(shí)，企業(yè)受訓員工的實(shí)際表現就會(huì )成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績(jì)效能夠反映培訓員的工作績(jì)效，因此，企業(yè)受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。
第五，不要片面追求指標的量化
現在搞績(jì)效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀(guān)臆斷帶來(lái)的偏差。實(shí)際上，并非一切績(jì)效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績(jì)的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過(guò)多角度（如360°）的方式進(jìn)行衡量，通過(guò)與其有工作聯(lián)系的上級、同事和下屬共同考核來(lái)實(shí)現。