績(jì)效管理從內涵上是指進(jìn)行評價(jià)，對其工作結果，要通過(guò)評價(jià)體現其相對價(jià)值或貢獻程度。從外延上說(shuō)是有目的、有組織地對日常工作中的人或組織進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評價(jià)。但是企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)體系執行績(jì)效管理的結果往往不盡如人意，當然更為關(guān)鍵的是績(jì)效管理對于營(yíng)銷(xiāo)體系的某些特殊性沒(méi)有進(jìn)行特別的考慮和處理；結合個(gè)人工作經(jīng)歷，我認為在績(jì)效管理推進(jìn)過(guò)程中必須對如下的一些細節問(wèn)題加以關(guān)注。

     一、績(jì)效考核的執行階段：

     績(jì)效考核有四個(gè)執行階段：制定標準、評估分析和反饋糾正，通過(guò)這四個(gè)考核完整閉環(huán)的進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理、落實(shí)管理目標；而在這四個(gè)過(guò)程中值得注意的事項分別如下：

     1、實(shí)施考核階段：

     1）考核時(shí)間和考核主體：基于營(yíng)銷(xiāo)體系特殊的被考核對象，在考核時(shí)間上應該以月、年作為基本的時(shí)間單位，切勿隨同公司做年度績(jì)效考核，否則市場(chǎng)已經(jīng)丟失再來(lái)做所謂的考核只能是無(wú)謂的動(dòng)作；在特殊階段下甚至考慮以周為單位�？己酥黧w上不宜太多，如果有太多的考核主體會(huì )影響不同類(lèi)型營(yíng)銷(xiāo)人員的考核結果，甚至良莠不分，因此簡(jiǎn)化考核主體，一般只以上級考核為唯一主體，可以加入客戶(hù)考核。

     2）考核記錄方式：由于營(yíng)銷(xiāo)體系人員的流動(dòng)性較大，考核記錄方式適合采用個(gè)人周工作進(jìn)度報告（分解月度考核目標）、上級月度考核的記錄方式，以此實(shí)現敦促營(yíng)銷(xiāo)人員及時(shí)整理工作進(jìn)度、發(fā)現工作不足，上級及時(shí)給與指導等作用，起到“育人”的效果；銷(xiāo)售數據能得到及時(shí)的統計和分析，作為上級領(lǐng)導“選人”的參考指標。

     績(jì)效管理的目標是以績(jì)效管理制度為平臺來(lái)引導被考核人完成公司任務(wù)，但如果績(jì)效考核實(shí)施階段出現偏差，難免出現如索尼前常務(wù)董事天外侍郎撰寫(xiě)的《“績(jì)效主義”毀了索尼公司》一文所說(shuō)的那樣：企業(yè)被績(jì)效管理所綁架！

     2、制定標準階段：

     1）按照崗位進(jìn)行標準設置；對不同崗位不同職責的人分別設定考核標準，落實(shí)績(jì)效考核“選人”的目的。比如對于區域業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核指標和內容就必然存在不同，因為其職權和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越高考核項目越多，同時(shí)遵循上級考核指標包容下級全部考核指標的原則，以實(shí)現“上下同欲”。

     2）績(jì)效管理考核基礎文件；人力部必須（或協(xié)同咨詢(xún)公司）做好考核基礎文件的設置，比如考核表格、考核培訓手冊等，否則考核就必然淪為形式主義。更需要加強這方面的工作，讓本來(lái)就不屑于接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營(yíng)銷(xiāo)人員，從思想上重視績(jì)效考核管理工作，嚴肅對待績(jì)效管理。

     3）合理的指標設置；對于營(yíng)銷(xiāo)體系的考核，績(jì)效考核合理性體現在如下三方面：首先是體現在考核的內容項目不宜太多，過(guò)猶不及；太多的考核指標，甚至索性放棄；其次，合理還要體現在必須根據階段目標來(lái)進(jìn)行調整，比如在銷(xiāo)售完成率、費用率和利潤率之間不同企業(yè)在不同階段，甚至同一企業(yè)同一時(shí)期的不同區域市場(chǎng)，所側重的都可能不一樣；

     最后，指標避免絕對化；一方面，指標不能簡(jiǎn)單的以絕對值形式出現，加以增長(cháng)率、提升率等指標保證合理性；另一方面，指標不能簡(jiǎn)單的將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標機械絕對的進(jìn)行分解分攤，必須考慮上下互動(dòng)溝通目標，同時(shí)絕對值也可能讓營(yíng)銷(xiāo)人員失去狼性；因為考核指標是以完成為目的，勢必導致?tīng)I銷(xiāo)組織主觀(guān)上積極降低預期，也會(huì )影響公司的生產(chǎn)組織等整體戰略。對此，可采用《目標動(dòng)態(tài)衡量法》來(lái)避免，可作如下考核：

     完成率

     完成情況>130%130%~110%110%~90%80%60%<60%

     考核結果0.811.20.90.70.5

     4）定量的考核指標：定量是考核的指標必須明確的可以量化，不能用評價(jià)性用語(yǔ)！這里必須指出指標的量化不僅僅針對完成率等“有據可查”的指標，包括工作態(tài)度、積極性等定量評價(jià)都應以分值來(lái)加以體現，以保證考核結果的統計、分析和對比等后續工作。

     為了實(shí)現如上的目標，在績(jì)效考核制定之前，人力部門(mén)（或協(xié)同咨詢(xún)公司）必須做好如下三個(gè)工作：1）了解企業(yè)領(lǐng)導的銷(xiāo)售考核目標；2）了解各級營(yíng)銷(xiāo)人員的意見(jiàn)需求；3）歷史考核上存在的問(wèn)題和不足。

     3、評估分析階段：

     1）嚴格參照原來(lái)設定目標；營(yíng)銷(xiāo)體系的績(jì)效管理指標定量必須是相當剛性的，不能由于營(yíng)銷(xiāo)體系面臨的不確定因素較多（或者出于人情在功勞不足時(shí)考慮苦勞），而隨意的調整考核指標；隨意的取消考核中設置的處罰或者獎勵，都不利于形成嚴格的考核體系，這將讓今后的考核毫無(wú)嚴肅性可言。解決這一問(wèn)題的唯一辦法就是在制定績(jì)效管理指標的時(shí)候加入變量因子，比如完成率可設置平均完成率為100%，以此來(lái)調整整體的完成率系數，消除市場(chǎng)不確定因素帶來(lái)的影響。

     二、績(jì)效考核的立項階段：

     基于績(jì)效考核是有一定成本代價(jià)、組織規模和組織素質(zhì)等前提要求的，并且是充分建立在績(jì)效結果應用能順利實(shí)現基礎上的，因此企業(yè)在決定是否應用績(jì)效考核的時(shí)候必須考慮如下兩個(gè)問(wèn)題：

     1、考核的結果應用有哪些，此投入是否有足夠產(chǎn)出？因為績(jì)效考核必然讓企業(yè)多付出如組織增設成本（人力部考核項目小組）、考核對象時(shí)間成本（各考核對象必須多少花一定時(shí)間來(lái)完成考核，全年至少三個(gè)工作日）和其他考核設計咨詢(xún)等費用，因此，企業(yè)是否一定要啟動(dòng)績(jì)效考核是必須慎重考慮的；規模不大、個(gè)人或部門(mén)的績(jì)效能夠明顯的給與評價(jià)，或者企業(yè)習慣于通過(guò)主觀(guān)或者直觀(guān)的方式給與考核的，我認為是沒(méi)有必要啟用繁瑣的績(jì)效考核的！

     2、考核的結果能否順利的在企業(yè)得以應用，還是為了考核而考核？考核的結果應用，以廈大MBA中心程文文博士的觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，無(wú)非四個(gè)詞：選人、用人、育人和激勵人。如果企業(yè)沒(méi)有辦法做到以此結果來(lái)執行如上幾個(gè)方面的動(dòng)作，那么績(jì)效考核同樣對于這個(gè)企業(yè)也是沒(méi)有意義的，可以選擇放棄，否則職能是流于形式，浪費企業(yè)資源；甚至會(huì )起到一些負面的效果。