企業(yè)的需要就是內部講師發(fā)展方向的指揮棒，但企業(yè)需要的東西并非都是科學(xué)的。
要是你想上網(wǎng)搜索一些績(jì)效管理的方式，會(huì )搜到很多觀(guān)點(diǎn)和方法不一樣的文章，更甚者，會(huì )感覺(jué)這些文章中很多觀(guān)點(diǎn)都自相矛盾。
在我做咨詢(xún)項目的時(shí)候客戶(hù)也經(jīng)常問(wèn)我，為什么你給我用KPI考核，不考核員工的能力素質(zhì)？為什么你給別的客戶(hù)采用平衡計分卡，給我用的卻是用目標管理？為什么只能一級考核一級，不用360度考核，諸如此類(lèi)？？所有的這些方法看起來(lái)似乎都有一些成效，所有的這些理論看起來(lái)都有道理，但是到底誰(shuí)說(shuō)的是對的，到底哪種方法適應我們的企業(yè)？
先不要去判斷誰(shuí)對誰(shuí)錯，讓我們先來(lái)看看這些常用的理論方法有哪些。
目前，在企業(yè)中經(jīng)常應用的績(jì)效管理方法有很多，但總結起來(lái)，一般是基于三種理論假設，即結果績(jì)效論、行為績(jì)效論、技能與價(jià)值觀(guān)績(jì)效論。
結果績(jì)效論。這是最常見(jiàn)的一種績(jì)效理論，這種理論認為，既然績(jì)效是指企業(yè)的業(yè)績(jì)（外部成果）和效率（內部成果），那么我們理應去關(guān)注結果。
起初，這種對成果的關(guān)注僅僅局限在財務(wù)結果方面，如資產(chǎn)回報率、成本、銷(xiāo)售額、利潤等。后來(lái)，結果績(jì)效論得到發(fā)展，不僅要關(guān)注財務(wù)結果，還要關(guān)注非財務(wù)成果，不僅要關(guān)注近期成果，還要關(guān)注中期的、遠期的成果。進(jìn)而，這種對近期績(jì)效的關(guān)注上升到戰略方向，并將關(guān)注層面細化到財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部運營(yíng)層面、學(xué)習成長(cháng)層面4個(gè)層面的結果，也就是我們平時(shí)比較熟悉的平衡計分卡。
常見(jiàn)的按照結果績(jì)效論進(jìn)行績(jì)效管理的方法主要有以下幾種方法：
一是MBO（目標管理法，也就是將企業(yè)的年度計劃、部門(mén)職責、工作計劃設計成量化指標進(jìn)行考核的方法）；
二是KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標法），這種方法是在目標管理法的基礎上深化的方法，以企業(yè)的戰略作為入手點(diǎn)，通過(guò)對戰略的詮釋和分解，按照平衡計分卡的框架形成不同部門(mén)和崗位的指標庫，并在指標庫中篩選關(guān)鍵指標進(jìn)行績(jì)效考核和績(jì)效管理的方法；
還有就是EVA（經(jīng)濟增加值法），也就是通過(guò)關(guān)注現金流來(lái)關(guān)注股東價(jià)值增值的方法。
可以看出來(lái)，這3種方法都是比較流行的績(jì)效管理方法，之所以流行，也和目前國內企業(yè)的價(jià)值觀(guān)定位有關(guān)。早在改革初期，總設計師鄧小平的名言就是“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”就是一種典型的結果績(jì)效假設。
結果績(jì)效論也有明顯的缺陷存在。很多企業(yè)發(fā)現，如果只關(guān)注結果不關(guān)注過(guò)程，會(huì )導致結果也同時(shí)受損，甚至某些部門(mén)和個(gè)人，可以通過(guò)損害其他部門(mén)利益或者損害企業(yè)未來(lái)利益的方式達到短期內績(jì)效結果的優(yōu)異表現。
一個(gè)明顯的例子是美國安然公司，安然倡導的文化是“贏(yíng)者決定一切”，誘使高級管理者在投資和會(huì )計程序方面冒更大的風(fēng)險，其結果就是虛報收入和隱瞞越來(lái)越多的債務(wù)，從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”，最后使企業(yè)一夜間崩潰。
行為績(jì)效論。鑒于結果績(jì)效論的缺陷，一種新的理論，也就是“行為績(jì)效論”開(kāi)始流行起來(lái)。行為績(jì)效論的假設是：企業(yè)的績(jì)效結果是員工在行為上的努力和外部環(huán)境因素共同影響的產(chǎn)物。由于外部環(huán)境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環(huán)境因素，好的行為必然導致好的績(jì)效結果。
體現行為績(jì)效論的績(jì)效管理方法并不是我們的直接考核行為，而是通過(guò)對行為的觀(guān)察來(lái)考核職責的履行情況。我所知的有以下兩種方法：
一是行為錨定等級評價(jià)法；二是行為觀(guān)察量表法。這兩種方法有很強的類(lèi)似性，他們都是通過(guò)對員工的關(guān)鍵事件的描述，來(lái)判斷其職責的履行情況來(lái)進(jìn)行打分的方法。
行為績(jì)效論看起來(lái)解決了結果績(jì)效論的致命缺陷，然而新的問(wèn)題又產(chǎn)生了。
首先，對行為的判斷本身就有許多主觀(guān)成分存在，與結果績(jì)效論的方法比較，由于缺乏科學(xué)的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰；其次，也是更為嚴重的是，很多企業(yè)發(fā)現，這種方式并不是對所有的員工都適用，對員工行為的過(guò)多限制往往會(huì )扼殺某些員工的積極性和創(chuàng )造性（這與績(jì)效管理致力于改善績(jì)效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績(jì)效結果根本沒(méi)有任何對應性，例如藝術(shù)創(chuàng )造人員和科技研發(fā)人員，他們可能受不了企業(yè)嚴格的考勤制度、可能會(huì )動(dòng)輒缺席會(huì )議或不交報告，但是他們的成果卻是顯著(zhù)的，并且他們的很多成果也并不能通過(guò)財務(wù)的或非財務(wù)的結果績(jì)效管理方法來(lái)進(jìn)行評價(jià)。
于是，一種新的概念——“素質(zhì)模型”出現了！這也就是所謂的技能與價(jià)值觀(guān)績(jì)效論。
這是我所講的第三種方法。這種理論的假設是：與企業(yè)價(jià)值觀(guān)一致性強的員工只要具備足夠的技能，必然能產(chǎn)生對企業(yè)有益的行為，從而導致良好的績(jì)效結果。提升員工技能必然會(huì )導致企業(yè)整體績(jì)效的提升。
常見(jiàn)的技能與價(jià)值觀(guān)績(jì)效論的績(jì)效管理方法有：360度考核法——一種針對企業(yè)高管的管理能力的非獎懲性的績(jì)效管理方式；勝任力評估——一種以構建素質(zhì)模型庫為基礎的考核方式，其結果與常見(jiàn)的績(jì)效獎金無(wú)關(guān)，而是直接體現到職業(yè)生涯規劃上。
上升到技能與價(jià)值觀(guān)績(jì)效論的績(jì)效管理方法可以說(shuō)是在人性化管理和績(jì)效結果應用上都達到了一個(gè)新的高度。但他仍然不是一種完美的績(jì)效管理，原因如下：
第一：工程浩大。建立素質(zhì)模型庫的工作量遠遠要高于建立績(jì)效指標庫和職位說(shuō)明書(shū)的工作量。更過(guò)分的是，我國企業(yè)大多處在快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)對員工的素質(zhì)能力的要求也是日新月異的，所以又對工作量提出新的要求——必須及時(shí)更新素質(zhì)能力要求。
第二：曲高和寡。原理上所有職類(lèi)的員工都能建立素質(zhì)模型庫，但是并不是所有員工都適合技能與價(jià)值觀(guān)績(jì)效論的績(jì)效管理方法。對于基層員工和事務(wù)性管理人員，行為績(jì)論的方法更為有效；對于價(jià)值鏈增值環(huán)節（采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售）的管理和操作人員，結果績(jì)效論的績(jì)效管理方法更為有效。
說(shuō)完這3種績(jì)效管理理論，有人會(huì )問(wèn)：看來(lái)這3種績(jì)效管理理論都有缺陷，沒(méi)有第四種理論，可以完全克服以上3種的缺陷呢？
我只能遺憾地告訴你——沒(méi)有，至少現在沒(méi)有。但是我也可以告訴你不用擔心，我們在上述分析的時(shí)候已經(jīng)告訴你答案了。
管理學(xué)唯一不變的真理就是權變，所以，只要我們能夠靈活應用上述方法，就可以得到一種混合的，針對某一具體企業(yè)最為有效和完善的績(jì)效管理方法。
我們在給企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理體系設計的時(shí)候，為什么要進(jìn)行事無(wú)巨細的訪(fǎng)談呢？就是為了給企業(yè)量身定做最為合適的績(jì)效管理制度。
首先我們會(huì )觀(guān)察企業(yè)的發(fā)展階段。如果企業(yè)還處在基礎管理的構建階段，我們會(huì )考慮引進(jìn)目標管理法。如果企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始具有比較健全的戰略思維，我們會(huì )采用平衡計分卡進(jìn)行KPI指標的提取。如果是高科技研發(fā)企業(yè)，并且有大量的研發(fā)技術(shù)人員，我們會(huì )建議企業(yè)引進(jìn)素質(zhì)模型進(jìn)行勝任力評估。
其次我們會(huì )觀(guān)察企業(yè)的運營(yíng)方式和職類(lèi)構成�？己思瘓F中的戰略管理型和資金控股型的子公司，我們會(huì )建議企業(yè)采用經(jīng)濟增加值法（EVA）；如果希望通過(guò)更為人性化的方式來(lái)激勵高管人員提升管理技能，我們會(huì )采用360度評估法；如果是價(jià)值鏈增值環(huán)節的“前線(xiàn)戰士”，我們當然要用結果導向的目標管理和KPI；如果是事務(wù)性管理人員，行為導向最為有效；有些高科技企業(yè)處在快速發(fā)展期，也不見(jiàn)得一定要建立全方位的素質(zhì)模型，一個(gè)簡(jiǎn)化的、為企業(yè)量身定做的能力態(tài)度評分表一樣可以做勝任力評估。
總而言之——量身定做、綜合運用才是企業(yè)績(jì)效管理的真諦。從另一個(gè)角度說(shuō)，不同的發(fā)展階段需要不同的管理方式。不要奢望一套完美的績(jì)效管理制度可以一百年不變。