績(jì)效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時(shí)間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開(kāi)放式調查，調查結果顯示，最困擾他們的管理問(wèn)題中，前三位的是：第一、績(jì)效考評;第二、制定激勵性薪酬方案;第三、各部門(mén)經(jīng)理不盡職，他們不做績(jì)效管理，也不重視人力資源管理。
在我們做的另外一個(gè)針對數百名企業(yè)雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性?第三、如何評價(jià)員工的績(jì)效/貢獻度?
這兩個(gè)調查都顯示，績(jì)效管理非常之難。我想，凡是做過(guò)的人對此都會(huì )深有體會(huì )。
那么，是不是就沒(méi)有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績(jì)效管理獲得成功呢?
總結多年給企業(yè)做管理顧問(wèn)及培訓輔導的經(jīng)驗，我們歸納出“成功績(jì)效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。
所謂“成功績(jì)效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：
一個(gè)核心：是指以績(jì)效考核指標為核心。
在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來(lái)展開(kāi)的。所以績(jì)效考核指標是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jì)效管理，是一項非�；A的工作，目的，就是為了促成大家把活干好，或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jì)效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結果業(yè)績(jì)反不如以前。其實(shí)，管理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分，要評價(jià)一個(gè)績(jì)效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。
以績(jì)效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門(mén)經(jīng)理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經(jīng)理的指標，部門(mén)的指標，崗位的指標。
三級指標體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門(mén)的指標分解下來(lái)，部門(mén)的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來(lái)，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門(mén)及員工來(lái)完成。要不然公司還要這些部門(mén)，還要養活這些人干嘛?干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們去完成。將老總指標分解下來(lái)，從邏輯上看是三級，當然具體操作時(shí)可能是三級，也可能是五級。
在這里，總經(jīng)理的指標是根據企業(yè)的戰略目標來(lái)確定，老總我今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰略是什么?比如公司原來(lái)做財務(wù)軟件的，財務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰略開(kāi)始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時(shí)候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據戰略，來(lái)定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西，根據戰略目標來(lái)定老總的指標。
有一個(gè)案例：一家我的客戶(hù)企業(yè)，是個(gè)集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認的銷(xiāo)售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開(kāi)拓新市場(chǎng)，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過(guò)去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來(lái)，他甚至沒(méi)休息過(guò)一天�？墒�，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)居于公司最低。老總說(shuō)了，你看，考評出來(lái)的，真是沒(méi)辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒(méi)辦法，考評面前人人平等，當初說(shuō)過(guò)了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績(jì)才開(kāi)始好轉。
你們來(lái)評價(jià)他，張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買(mǎi)馬，建立了一支很好的團隊，但是銷(xiāo)售沒(méi)有很高的業(yè)績(jì)�？偣颈阏f(shuō)了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見(jiàn)啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來(lái)連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來(lái)了。好，現在老總可以不免了，繼續留任。我到后來(lái)才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問(wèn)題出在哪里?這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問(wèn)題的，我們可以看出，問(wèn)題出在，考評所有分公司老總都是用統一的一個(gè)指標——銷(xiāo)售額。
不知道大家有沒(méi)有注意到一個(gè)細節?“張放招兵買(mǎi)馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據這點(diǎn)，我們可以認為，這個(gè)總經(jīng)理不錯，很好啊�？墒�，我問(wèn)大家：公司為什么把他免職了呢?是因為公司認為他績(jì)效成績(jì)不好。其實(shí)，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來(lái)考核他，如果用團隊建設這個(gè)指標來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jì)效就是好。所以用績(jì)效指標不同，就有不同的結論：用銷(xiāo)售業(yè)績(jì)來(lái)考核他就很差，用團隊建設來(lái)考核他就很好。
所以，第一個(gè)結論，考核指標是什么，將會(huì )大大影響考評成績(jì)和結果。那就有人問(wèn)了，那公司為什么要不同的額度來(lái)考核他。那是錯的，那你覺(jué)得該怎么定?根據目標來(lái)制定指標。當重慶分公司剛設立時(shí)，其階段性的目標是什么?建立分公司最開(kāi)始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開(kāi)拓重要客戶(hù)。在這個(gè)階段下，我們要根據這個(gè)目標來(lái)定指標。當然，利潤仍然是一個(gè)重要指標，畢竟，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過(guò)，在這個(gè)案例中，利潤這個(gè)指標在現階段沒(méi)有體現公司的戰略意圖�？傊�，總經(jīng)理的指標是根據公司戰略目標來(lái)定。
第二個(gè)，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來(lái)定指標，人力資源部和其它部門(mén)，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過(guò)程，就是理清思路的過(guò)程，是集中精力下達任務(wù)、溝通績(jì)效的過(guò)程，也是一個(gè)修改戰略目標的過(guò)程，所以，其它人不能代勞。指標問(wèn)題是一個(gè)非常復雜的問(wèn)題，需要持續改進(jìn)，要花大力氣來(lái)建設的，所以我們做指標的時(shí)候，要不斷的根據新情況來(lái)制定新的指標。以上論述為績(jì)效管理中的“一個(gè)核心”。
兩大前提：
不是說(shuō)任何企業(yè)都可以做績(jì)效管理。