績(jì)效考核工作是家族企業(yè)人力資源部門(mén)的重要工作之一，績(jì)效考核工作規范化是公司走上規范化的必經(jīng)環(huán)節，成功的績(jì)效考核工作無(wú)論對家族企業(yè)，還是員工都有很重要的意義，能夠不斷提升公司的核心能力和競爭優(yōu)勢，不斷提升個(gè)人績(jì)效和公司績(jì)效，保證公司戰略目標的實(shí)現和員工個(gè)人職業(yè)規劃目標的達成。
一、績(jì)效考核需要有最簡(jiǎn)單最有效的方法
績(jì)效考核體系是一個(gè)復雜的管理系統，是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)。它需要通過(guò)對企業(yè)戰略的建立、目標分解、業(yè)績(jì)評估，并將績(jì)效成績(jì)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現組織戰略與目標。
很多家族企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現客觀(guān)、公平與公正，設計績(jì)效考核體系的時(shí)候習慣性的陷入求全責備的誤區中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績(jì)效考核工具，制定了長(cháng)篇大論的績(jì)效管理制度，設計了大量的績(jì)效考核表單，規劃了完備的績(jì)效考核流程。等到績(jì)效實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現操作起來(lái)非常的困難。所以，簡(jiǎn)單有效的績(jì)效考核在于：抓住主要矛盾；績(jì)效考核工具不趕時(shí)髦，適用有效就好；績(jì)效管理制度簡(jiǎn)明扼要，清晰易懂；績(jì)效考核表單的數量適可而止，同時(shí)要提高表單的柔性；績(jì)效考核流程的路線(xiàn)清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節�？傊�，衡量績(jì)效考核體系的設計水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執行。
重要提示
績(jì)效考核體系的設計一定要有最簡(jiǎn)單最有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”。
二、績(jì)效考核的過(guò)程必須要多溝通
溝通是績(jì)效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強調的問(wèn)題，也是大家最容易忽視的問(wèn)題。在績(jì)效管理中，溝通不僅僅是簡(jiǎn)單的針對工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績(jì)效評分討價(jià)還價(jià)，績(jì)效溝通的根本目的，就是對員工實(shí)施績(jì)效計劃的過(guò)程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與普通員工之間的相互理解和信任。
重要提示
績(jì)效管理重在對績(jì)效實(shí)現過(guò)程的管理，而不是對結果的鑒定與追認。溝通應該貫穿到績(jì)效管理的全流程中，滲透到績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，包括目標的制定與分解、績(jì)效指標的設計、績(jì)效評價(jià)的標準與流程、日常工作中的指導等。
三、績(jì)效量化技術(shù)是手段，不是目的
很多客戶(hù)看到我所著(zhù)的《8+1績(jì)效量化技術(shù)》，受到啟發(fā)，也都很看重績(jì)效量化�？�(jì)效考核指標能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀(guān)地反映被評估者之間的績(jì)效差異。
但實(shí)際考核中很多指標卻難以量化。管理者需要區分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實(shí)無(wú)法量化，如能力與態(tài)度指標。對于這類(lèi)指標，通常采用主觀(guān)打分的方式進(jìn)行評價(jià)；一種是企業(yè)數據管理基礎薄弱，指標量化的數據難以獲取。對于這類(lèi)指標，建議企業(yè)先不要以量化的指標進(jìn)行考核，應該著(zhù)手建立數據監測和獲取機制，等到數據可獲取性及準確性問(wèn)題解決了，再以量化的指標形式進(jìn)行評價(jià)；還有一種指標，指標本身可以量化，數據也是可以采集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業(yè)戰略與目標的價(jià)值不大。對于這類(lèi)指標，建議從其他角度進(jìn)行指導與評價(jià)，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評價(jià)。
案例
績(jì)效考核的困局
某鉚釘制造有限公司是中國最具一定規模，也是最早引進(jìn)意大利先進(jìn)的機械設備和技術(shù)工藝，生產(chǎn)各類(lèi)鉚釘及鉚螺母的專(zhuān)業(yè)制造商。主要生產(chǎn)鋼、鋁、不銹鋼、銅鎳合金及銅等不同材質(zhì)的開(kāi)口型，多種系列的鉚螺母產(chǎn)品，共五百多種規格。這家公司各部門(mén)、各級崗位職責要求不具體、不明確。部門(mén)及員工之間缺乏橫向溝通、協(xié)作。缺乏定量的績(jì)效考核管理工具，無(wú)法進(jìn)行量化管理。薪酬體制缺乏激勵性，干多干少拿的一樣，不同崗位薪級定在多少沒(méi)有科學(xué)合理的方法，人為主觀(guān)因素在薪酬設定中占的比重大。
柏明頓顧問(wèn)師提出了解決方案：
�。�1）根據公司實(shí)際情況，輔導其進(jìn)行組織架構調整和崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)，明確崗位職責。
�。�2）根據新的崗位說(shuō)明書(shū)及各部門(mén)、崗位的責權設計新的績(jì)效考核體系。
�。�3）通過(guò)崗位評價(jià)，結合績(jì)效考核，重新設計管理人員的薪酬體系。
在這個(gè)方案實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)討論、講解，我們對出現的問(wèn)題及時(shí)給予解決，其次通過(guò)一段時(shí)間的試運行，糾正了一些參數，修改了若干績(jì)效考核指標，最終使公司的績(jì)效體系和薪酬體系緊密配合起來(lái)，并對相關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓，然后，正式實(shí)施方案。
該公司領(lǐng)導對最終形成的解決方案非常滿(mǎn)意。組織結構得到了優(yōu)化，績(jì)效考核和薪酬體系實(shí)施后，責權利相當明晰，各部門(mén)扯皮的現象大大減少，各部門(mén)、員工之間溝通、協(xié)作的能力得到加強，工作積極性大大提升，企業(yè)業(yè)績(jì)得到較大改善。
績(jì)效考核指標不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績(jì)效評價(jià)的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰略與目標。
四、把績(jì)效考核當企業(yè)目標修正的工具
很多家族企業(yè)不是把績(jì)效考核當成一種企業(yè)目標修正和績(jì)效提升的工具，而是把績(jì)效考核當成一種分錢(qián)的工具�？�(jì)效考核并不是專(zhuān)門(mén)對員工個(gè)人的評價(jià)工具，而是對整個(gè)企業(yè)的評價(jià)工具�？�(jì)效考核的考核對象是企業(yè)的目標體系，是通過(guò)考核對企業(yè)的目標進(jìn)行檢查和修正，并找出辦法改善和提升績(jì)效的管理工具。
所以，企業(yè)管理者應當及時(shí)通過(guò)績(jì)效考核修正企業(yè)的目標，并通過(guò)目標的分解，與員工共同制定績(jì)效提升的計劃。而不是仍然停留在原有的績(jì)效考核體系中，與員工就考核分數進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。
五、績(jì)效考核要杜絕人情考核
家族企業(yè)過(guò)分重視人情，忽視制度建設和管理規范。由于家族式管理任人唯親現象嚴重，他們在處理工作關(guān)系時(shí)往往帶著(zhù)強烈的人情關(guān)系，按親疏遠近而非因才適用。在家族企業(yè)績(jì)效考核的過(guò)程中，人情的關(guān)照直接失去考核的實(shí)質(zhì)意義。因此，企業(yè)老板在進(jìn)行績(jì)效考核工作時(shí)，必須有一個(gè)客觀(guān)公正的標準，用統一的標準和制度來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀(guān)公正的績(jì)效考核機制和良好的組織秩序。
六、績(jì)效考核盡量避免一刀切
一刀切是公司績(jì)效管理中很不平等的一種方式，因為公司各個(gè)部門(mén)、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的。家族企業(yè)首先要建立一套行之有效的績(jì)效考核制度，將各個(gè)部門(mén)的崗位職責、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，在公司內部進(jìn)行計劃，再對完成任務(wù)的情況進(jìn)行考核。而不是制定一個(gè)“放之四海而皆準”的普適性績(jì)效標準，反之績(jì)效考核的結果將事與愿違。
案例
績(jì)效考評，想說(shuō)愛(ài)你不容易
我們在江門(mén)有一家客戶(hù)中，這是一家生產(chǎn)運動(dòng)鞋的家族式企業(yè)，10年來(lái)在企業(yè)老板李總的領(lǐng)導下，年銷(xiāo)售總額已達近五千萬(wàn)元的戰績(jì)。但是，隨著(zhù)銷(xiāo)售額、生產(chǎn)規模和企業(yè)人員等不斷的增加與擴長(cháng)，企業(yè)所表現出來(lái)的問(wèn)題也越來(lái)越嚴重。
�。�1）公司的“銷(xiāo)售冠軍”及其銷(xiāo)售團隊集體上演“消極門(mén)”，明確地向李總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。
�。�2）后勤管理部門(mén)人員紀律松散、家族成員占據著(zhù)管理位置。雖然換下了三任行政總監，但效果不大；
�。�3）生產(chǎn)部門(mén)也因人員“工資及福利”等問(wèn)題，導致員工滿(mǎn)意度下降，頻繁出現品質(zhì)不良、成本上升、產(chǎn)量下滑等問(wèn)題。
李總在綜合分析了以上現象之后認為：上述問(wèn)題均源自于企業(yè)的“績(jì)效管理與激勵機制”不完善所致，并請獵頭公司為其物色了一個(gè)專(zhuān)長(cháng)于“績(jì)效考評”的績(jì)效專(zhuān)員進(jìn)入公司總經(jīng)辦，開(kāi)始全面推行企業(yè)績(jì)效管理新模式。
6個(gè)月之后，生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)、行政總監、營(yíng)銷(xiāo)總監正式向趙總遞交了辭職報告，他們辭職的一致理由是“不適應公司目前的績(jì)效管理制度”；一周后，負責績(jì)效考評的績(jì)效專(zhuān)員也向李總遞交了辭職報告，原因是“不適應公司的文化和工作氛圍”。
后來(lái)，李總就聘請柏明頓公司為他進(jìn)行人力資源管理工作，幫助他解決這一難題。
「案例分析」
我們的顧問(wèn)師深入調查后，了解到，李總對問(wèn)題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績(jì)考評”看得過(guò)于簡(jiǎn)單了，在不了解企業(yè)績(jì)效考評的基礎和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業(yè)的現實(shí)問(wèn)題，反而產(chǎn)生了上述嚴重的負面結果。
于是，我們的顧問(wèn)師為這家公司的績(jì)效考評提出了建議：
第一、營(yíng)造氣氛。引進(jìn)一個(gè)新的管理制度，首先需要打破或重新規范原有的制度體系；打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無(wú)論績(jì)效考評能給企業(yè)或員工帶來(lái)多少實(shí)際利益，企業(yè)都必須營(yíng)造出績(jì)效考評的推行“氣勢”和實(shí)施“氛圍”。從戰略的高度取得員工的支持、從意識形態(tài)上改變員工的思維、從利益相關(guān)者的角度理解員工的立場(chǎng)。
第二、方案選擇。家族企業(yè)在引進(jìn)績(jì)效考評之前首先需要考慮的是“實(shí)施什么”而不是“如何實(shí)施”。包括對企業(yè)戰略目標的評估、企業(yè)組織文化的識別、績(jì)效考評的核心指標選擇等多種因素的評估和判別之后，才可能制定出科學(xué)合理的、最適合企業(yè)的績(jì)效考評方案。
第三、執行與反饋。企業(yè)選擇了正確的考評方案，必須要加強執行力。還必須注意“反饋、溝通”的重要性和方法。只有在執行、檢查、反饋這三條通路都確保暢通的情況下，績(jì)效考評的戰略效果才能充分地被體現出來(lái)。