一、 不能正確認識與理解績(jì)效管理
在企業(yè)高層中，往往存在兩種認識，一是理想主義——認為通過(guò)績(jì)效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調動(dòng)起來(lái);二是片面的想法——認為績(jì)效管理只是HR部門(mén)的事情。
實(shí)際上，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊伍不是單靠績(jì)效管理一個(gè)手段也并非單靠人力資源一個(gè)部門(mén)可以實(shí)現的，這需要公司有一個(gè)完整的營(yíng)銷(xiāo)體系和配套資源來(lái)保證。如果企業(yè)老板沒(méi)有這方面的認知與準備，而作為公司績(jì)效管理的職能部門(mén)——HR部門(mén)又不能與老板進(jìn)行有效溝通與說(shuō)服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績(jì)效管理的內涵，績(jì)效管理難見(jiàn)成效是必然的。
二、 公司目標、部門(mén)目標與個(gè)人目標不能良好結合
由于績(jì)效管理是以企業(yè)戰略為導向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中，企業(yè)目標能否有效分解為部門(mén)目標，部門(mén)目標能否有效分解為個(gè)人目標，同時(shí)企業(yè)目標及分解后的部門(mén)目標與個(gè)人目標是否協(xié)調一致，直接關(guān)系到績(jì)效管理實(shí)施的執行力度與效果。譬如：某企業(yè)的戰略目標是要爭做農藥行業(yè)的第一品牌，公司從生產(chǎn)工藝與設備、辦公環(huán)境、規劃與管理體系應該說(shuō)都是向行業(yè)一流的標準靠近的，但員工的薪資水平卻始終停留在國內二三流企業(yè)的水平，甚至連一些小企業(yè)的員工待遇都不到，試問(wèn)這樣的企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理如何有效?
三、 職能缺位
由于管理者沒(méi)有意識到績(jì)效管理是一個(gè)系統的管理工作，部分民營(yíng)企業(yè)內人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個(gè)主要問(wèn)題。
另外，HR部門(mén)很少參與到業(yè)務(wù)部門(mén)績(jì)效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對績(jì)效管理還缺乏系統的認識，對績(jì)效管理的整個(gè)流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導致績(jì)效管理無(wú)法得到有效的實(shí)施。
四、 考核指標不合理
考核指標難以量化，要么沒(méi)有標準，要么標準過(guò)多，難以執行。一些企業(yè)甚至專(zhuān)門(mén)聘請咨詢(xún)公司做績(jì)效管理手冊，成效不一，有一些咨詢(xún)公司設計出來(lái)的考核指標存在過(guò)于繁瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴謹等問(wèn)題，企業(yè)在實(shí)際運用過(guò)程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現象。
一般來(lái)講，考核指標不合理主要表現在四個(gè)方面：一是指標過(guò)高，員工覺(jué)得完成的幾率很低，干脆放棄;二是指標過(guò)低，很容易就可以實(shí)現，起不到激勵的作用;三是指標有沖突，使得工作很難開(kāi)展，如在農藥行業(yè)銷(xiāo)售旺季同時(shí)考核銷(xiāo)量與資金周轉率等;四是指標一刀切導致考核缺乏公正性，我們可以從兩個(gè)方面來(lái)看這個(gè)問(wèn)題——
不同區域考核指針一刀切：全國一盤(pán)棋，這種方式表面上看是對大家一視同仁，其實(shí)是最不科學(xué)的。中國市場(chǎng)地域遼闊，南北東西經(jīng)濟、文化、消費習慣等都有很大的差異，采用統一的考核指針必然導致區域之間的不公平，影響銷(xiāo)售人員的積極性。
同一區域的不同市場(chǎng)考核指標一刀切：同樣道理，在企業(yè)里，人力資源部門(mén)與銷(xiāo)售管理部門(mén)進(jìn)行的是第一層面的考核，而覆蓋面更廣，影響更大的往往是對第二層面、第三層面的考核，即企業(yè)基層員工的考核;這就需要作為公司第一層面的區域市場(chǎng)對所屬員工進(jìn)行富有成效的考核，而同樣沿襲公司全國一盤(pán)棋的考核方式在區域內實(shí)施必然導致考核無(wú)力。
不管是不同區域還是同一區域的不同市場(chǎng)，實(shí)際上都存在市場(chǎng)基礎不一樣、銷(xiāo)售模式不同等諸多差異，企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)與人力資源部門(mén)對其軟硬指針都不能采用一刀切的考核模式。
五、 重結果，輕過(guò)程
大部分民營(yíng)企業(yè)尤其是處于創(chuàng )業(yè)階段的民企往往對銷(xiāo)售人員采用結果導向的考核方式，很多民企老板在例行的營(yíng)銷(xiāo)會(huì )議上都會(huì )說(shuō)這句話(huà)：“我不管你是怎么做的，我要的是最終結果!” 因此，一些企業(yè)在特定階段對銷(xiāo)售財務(wù)指標進(jìn)行統計，再與初期制訂的目標進(jìn)行對比，依據最終結果對銷(xiāo)售人員蓋棺定論。
這種重結果、輕過(guò)程的績(jì)效管理方式導致了兩個(gè)主要的弊端：一是銷(xiāo)售人員為了完成財務(wù)指標，彰顯業(yè)績(jì)，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個(gè)企業(yè)的短視行為，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)剛開(kāi)始總是很高，由于市場(chǎng)資源與政策資源的過(guò)度透支，業(yè)績(jì)開(kāi)始慢慢下滑，最終不可挽回;另一方面，由于不重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程，使得員工的行為方式千差萬(wàn)別，沒(méi)有統一性和約束性，工作水平也僅靠個(gè)人發(fā)揮，公司缺乏整體引導與過(guò)程管控，最終使得企業(yè)的市場(chǎng)運做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。
六、 非業(yè)績(jì)驅動(dòng)的感性考核
縱觀(guān)我國民營(yíng)企業(yè)的核心管理層，基本上屬于任人唯親的家族管理模式，用親人為了穩定，用賢人為了發(fā)展，只要這兩者能良性配合也不失為民企用人哲學(xué)，該模式?jīng)]有絕對的好壞之分，從創(chuàng )業(yè)伊始企業(yè)核心成員形成的做事風(fēng)格與做人觀(guān)念逐步形成了民企特有的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化，能否認同這種價(jià)值觀(guān)和文化成為企業(yè)老板評價(jià)員工的標尺，事實(shí)上也就意味著(zhù)能否適應企業(yè)主的做事風(fēng)格與為人準則成為員工能否獲得認同的關(guān)鍵要素，在此基礎上才是員工個(gè)人能力與業(yè)績(jì)的考核。
因此，在這樣的環(huán)境下，人力資源部門(mén)的管理職能往往變成以老板或關(guān)鍵管理層意識形態(tài)為導向的畸形管理，企業(yè)出現三類(lèi)人——
優(yōu)秀的人，即認同企業(yè)文化、適應老板與管理層風(fēng)格且業(yè)績(jì)突出;
親信及貼心的人：與老板或管理層關(guān)系好，能力多少有點(diǎn)的，但并不重要因素;
得不到認同的人，業(yè)績(jì)好也好，不好也罷，總之不能適應管理層風(fēng)格。
我們來(lái)看，這種非業(yè)績(jì)驅動(dòng)的感性考核給企業(yè)帶來(lái)了什么樣的危害呢?優(yōu)秀的人總是少的，這部分人才成為公司的稀缺資源理所當然得以重用。接下來(lái)我們再看，一些深得老板寵信的權術(shù)之輩占據著(zhù)中層甚至相當關(guān)鍵的管理崗位，而那些一心做事，業(yè)績(jì)不錯但由于缺乏上層溝通或個(gè)人風(fēng)格與領(lǐng)導風(fēng)格迥異使其最終得不到管理層的認可，最終變得要么消極工作要么離職走人。由于企業(yè)內缺乏任人唯賢、唯才是舉的用人機制，非業(yè)績(jì)驅動(dòng)的感性考核造成公司人才資源的浪費與流失。
七、 考核系統不夠完善
很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)怪異的現象：公司定了一套考核系統，而在一個(gè)階段的考核結束后卻發(fā)現原來(lái)好的員工并沒(méi)有因此變的更優(yōu)秀，而不好的員工也沒(méi)有向好的方向發(fā)展，這是為什么?究竟怎么做才能有效呢?追根溯源，除了上述講到的幾點(diǎn)之外，企業(yè)還應該考慮是否存在以下問(wèn)題：
考核方式是否單一?很多人以為設計幾張考核表就可以了。事實(shí)上絕大多數的民營(yíng)企業(yè)采用的也都是單一的層級考核方式，即上一級對下一級實(shí)施考核，將考核結果填表上交公司人力資源部門(mén)。這就猶如我們用照相機拍攝一個(gè)物品，從一個(gè)角度看到的總是不全面的，而企業(yè)單一的考核方式一方面助長(cháng)了層級間的溝通壁壘與官僚氣息，另一方面使得被考核人投機取巧，誰(shuí)考核我我就表現給誰(shuí)看!更嚴重的甚至形成組織內的小團體、小幫派!
考核是否及時(shí)?小李進(jìn)公司之初，懷著(zhù)一腔熱血與理想，想好好做出一番成績(jì)，在職位、收入與個(gè)人價(jià)值上得到提升�？蓻](méi)有想到的是，到公司兩個(gè)多月，發(fā)現公司人才結構良莠不齊，組織體系與管理相對渙散，加上其直接上級處處壓制他這個(gè)新進(jìn)員工，雖然自己做了一些卓有成效的工作但卻得不到上級與部門(mén)主管的認同，于是難免產(chǎn)生幾分失落，他嘗試著(zhù)找人力部門(mén)談過(guò)一次話(huà)，但卻被一句“你剛來(lái)，多做多學(xué)”給打了回去，在隨后的日子里，上司與公司主管也沒(méi)有主動(dòng)找他談話(huà)，小李對自己是否應該繼續留下來(lái)也產(chǎn)生了疑慮……