正如我們用極短的時(shí)間縮短了和西方在硬件方面的差距一樣，在咨詢(xún)公司的幫助下，發(fā)明于西方管理環(huán)境下的績(jì)效管理也被很快引入到了中國，并在中國企業(yè)中廣為嘗試。不知道又是因為快餐文化惹的禍，實(shí)踐者對績(jì)效管理并沒(méi)有仔細研究，囫圇吞棗就匆匆上馬，還是由于其它原因，很快中國企業(yè)就感覺(jué)到這套洋玩意用起來(lái)很難。見(jiàn)諸報端的論述大多是講述如何更合理科學(xué)的建立績(jì)效考核體系，如績(jì)效指標的設立，但對績(jì)效管理運用中存在的問(wèn)題談及很少。如何才能使這種看起來(lái)很美的管理技術(shù)也能在中國生根發(fā)芽，開(kāi)花結果，我們需要從源頭上分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因進(jìn)而由此思考解決之道。
中西方管理環(huán)境或文化的差異是造成這一現象的主要原因。西方的文化環(huán)境與我國有很大的差異。這表現在很多方面。和績(jì)效管理運用關(guān)系最密切的文化差異主要有如下幾方面：首先是溝通環(huán)境文化的差別。溝通的目的是傳遞信息，而信息的傳遞方式有多種多樣。語(yǔ)言、行為、環(huán)境都可以是傳遞信息的方式。有時(shí)一個(gè)眼神表達了比語(yǔ)言更豐富的內容。在西方社會(huì )中，人們處于弱環(huán)境文化中，所以溝通更多的是通過(guò)有聲的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行。而且他們除了幽默的表達外，更多的是直來(lái)直去的表述。這一點(diǎn)在東方就有了很大的區別。我們處于強環(huán)境文化中，通常將要表達的信息隱藏于其它要素中，相對而言，通過(guò)語(yǔ)言直接表達的信息量較少。國人講話(huà)往往含蓄，感情不外露，不擅于贊美，也不愛(ài)直接批評就是一大特色。
績(jì)效管理對有效溝通的要求極高。這點(diǎn)給我們帶來(lái)了很大的麻煩�？�(jì)效管理中最重要的環(huán)節是反饋面談。通過(guò)反饋面談讓下屬意識到自己存在的不足以便改進(jìn)。但在實(shí)際操作中，很多管理者根本不做履行這一過(guò)程或者是應付了事，其中的主要原因還是溝通中的情面問(wèn)題。雖然績(jì)效管理可以打破人際的情感屏障，但又有幾人能做得到呢？
其次是人們的時(shí)間價(jià)值觀(guān)。同樣是時(shí)間，在不同文化背景下，人們對時(shí)間的流逝卻有不同的態(tài)度。有的民族注意過(guò)去，有的關(guān)注現在，而有的更看重將來(lái)。我國就屬于注意過(guò)去發(fā)生的事情的民族。人們常常用過(guò)去推斷將來(lái)。"三歲看大，七歲看老"就是這種時(shí)間價(jià)值觀(guān)的典型體現。如此一來(lái)，我們就可以理解為什么在人際交往中，特別是在領(lǐng)導評判一個(gè)員工時(shí)，常常將過(guò)去發(fā)生的事情大談特談，好象通過(guò)這種方式可以將時(shí)光倒流，改變事實(shí)一樣。人們不是用向前看的態(tài)度來(lái)激勵他人吸取過(guò)去的不足，采取有效的行動(dòng)以期將來(lái)產(chǎn)生積極的效果。但在績(jì)效管理的發(fā)明地美國卻相反。美國是一個(gè)以將來(lái)為導向的時(shí)間文化環(huán)境。不管過(guò)去發(fā)生了什么，他們更相信明天最重要。
我國的這種時(shí)間價(jià)值觀(guān)也是與績(jì)效管理的精神背道而馳的�？�(jì)效管理關(guān)注的是員工將來(lái)的業(yè)績(jì)改善而非對過(guò)去的評論。對過(guò)去的總結永遠只是為將來(lái)的業(yè)績(jì)提升服務(wù)的。所以，在我國這種時(shí)間價(jià)值觀(guān)背景下實(shí)施績(jì)效管理確有需要我們管理者改進(jìn)的地方。
最后，我國是一個(gè)低文本文化的國家，人與人的交往更多的是靠約定、口頭承諾、信任等感性的東西來(lái)進(jìn)行的。而西方的人際交往更理性化，是一種強文本文化環(huán)境。他們更多的是通過(guò)各種契約來(lái)規范各自的行為，沒(méi)有書(shū)面認可的內容是很難得到承認�？�(jì)效管理要求在考核的實(shí)施過(guò)程中加強證據的收集，而且要以書(shū)面這種強承諾的形式記錄考核周期中被考核者的表現。這種要求從理論上講是很科學(xué)的，但實(shí)際操作具有很大的困難。
除了上述的客觀(guān)原因以外，我認為不得不指出的一點(diǎn)是我們必須要分清楚績(jì)效管理與績(jì)效考核的區別。
現在大家廣為議論的是是非非都是針對績(jì)效考核而談的。不論在何種管理文化中，績(jì)效考核都有它的局限之處，如它的出發(fā)點(diǎn)是對人的業(yè)績(jì)評估，關(guān)注焦點(diǎn)是人而非事等等。所以，西方管理學(xué)者逐步改進(jìn)完善了績(jì)效考核�，F在，績(jì)效考核體系與平衡計分卡相結合，并加上了特別是績(jì)效反饋面談的環(huán)節。這樣，如果我們能真正理解績(jì)效管理的內涵，掌握其真諦，大家談?wù)摰暮芏鄦?wèn)題都可以通過(guò)技術(shù)層面來(lái)解決。
通過(guò)上述分析，是否說(shuō)明我們應該拋棄這項管理技術(shù)了呢。答案是否定的。一方面，管理都在向著(zhù)科學(xué)、理性的方向在發(fā)展。不管中西方管理哲學(xué)之間有多大的異同，我們不能否認只有洋為中用，取長(cháng)補短才是我們的理性態(tài)度。另一方面，現實(shí)中想找到一套一學(xué)就會(huì )，一用就靈的管理方法是不可能的，如果真能那樣的話(huà)，世界上不會(huì )存在什么企業(yè)500強了。具體而言，我們該如何操作呢。
首先，我們需要靜下心來(lái)，摒棄浮躁心態(tài)，認認真真的學(xué)習它。只有真正的掌握了這種管理方法，我們才有資格來(lái)評論它。而且這種學(xué)習必須是全員的學(xué)習。通過(guò)學(xué)習，現在大家所談?wù)摰姆N種關(guān)于績(jì)效管理的是是非非都變得毫無(wú)意義了。畢竟這套管理技術(shù)并不是什么高深的難以轉化為實(shí)踐的空洞理論。只要我們認真學(xué)習，所有的技術(shù)問(wèn)題，如設置績(jì)效指標，采用何種評估手段等都會(huì )迎刃而解。經(jīng)過(guò)多年來(lái)與管理實(shí)務(wù)者的溝通，我們可以發(fā)現，眾多在國外運用得很好的管理技術(shù)，在我國變得如雞肋一般，其中的主要原因還是在于我們對這些管理技術(shù)的認識掌握不夠。同時(shí)，在掌握了績(jì)效管理之后，上述所講的文化差異都可以慢慢克服。建立在全面掌握績(jì)效管理的基礎之上的管理藝術(shù)才顯示有意義。
其次，企業(yè)的最高管理者在決定實(shí)施績(jì)效管理后，需要從上至下建立績(jì)效體系。我們很容易建立起包括清潔工在內的考核體系，但常常會(huì )把最高管理者漏掉。如董事長(cháng)對總經(jīng)理，總經(jīng)理對副總經(jīng)理的考核等。筆者就有過(guò)如此經(jīng)歷。當我要求董事長(cháng)給我下達考核任務(wù)時(shí)，董事長(cháng)用關(guān)懷的目光對我講："你就不要把自己套起來(lái)了。"更有甚者講："對高層如果能用一張考核表就評估了的話(huà)，也太輕松了。對高層是沒(méi)有考核的考核。"且不用講績(jì)效管理體系本身就需要從上到下分解建立，在最高管理層實(shí)行績(jì)效管理更可以給全體員工起帶頭示范作用，讓全員參與到管理變革中來(lái)。
任何一種新管理方式的引入都不是容易的事。如果沒(méi)有最高管理者的積極參與和堅定支持，這些變革都將流于形式，因為我們至今還沒(méi)有發(fā)現有這種奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入還會(huì )引起企業(yè)文化的改變�？�(jì)效管理就是明顯的例子。所以，沒(méi)有最高管理層的全面參與，實(shí)施績(jì)效管理是難以想象的。
最后，在實(shí)施績(jì)效管理前如何讓員工放下思想包袱是能否取得成功的關(guān)鍵。通過(guò)前面兩個(gè)過(guò)程，員工應該可以至少不排斥績(jì)效管理。如果能在實(shí)施中真正貫徹以提高員工績(jì)效水平為目的，以員工自身作為參照而非與同事間的排序，不要動(dòng)不動(dòng)就和經(jīng)濟、升遷等掛鉤，再加上領(lǐng)導層的參與。通過(guò)這些方式，員工會(huì )積極的配合這種管理技術(shù)的實(shí)施的。如果得到了員工的支持，成功實(shí)施績(jì)效管理的機會(huì )就將極大的提升。
ISO9001在世界范圍內的應用情況是我們眾所周知的。為什么在不同國家產(chǎn)生的效果會(huì )出現如此大的差異？如果我們想明白這其中的原因，這會(huì )對我們如何看待績(jì)效管理有很大的幫助。我們希望大家不要再膚淺的評論一種管理工具的好壞，真正的投入到管理實(shí)踐中，唯有如此，我們才能從這些工具中受益，把我們做大、做強，進(jìn)入世界多少強的夢(mèng)想變?yōu)楝F實(shí)。