價(jià)值中國：在您看來(lái)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該具備哪些素質(zhì)呢？
宋聯(lián)可：我在商學(xué)院給不少領(lǐng)導者上過(guò)課，所以對于這個(gè)問(wèn)題我比較有感觸。我覺(jué)得一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者扮演著(zhù)企業(yè)領(lǐng)頭羊的角色，必須具備：理性決策，決策是管理中最基礎而核心的內容；高效執行，是決策變成現實(shí)的必須過(guò)程；影響下屬，領(lǐng)導者不是單兵作戰，必須要有團隊，所以一定要能夠影響下屬；誠實(shí)守信，這是經(jīng)營(yíng)管理的根本；最后就是不斷學(xué)習，一個(gè)領(lǐng)導者掌握什么不重要，重要的是將能夠掌握什么。
價(jià)值中國：那么對一個(gè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)理性決策的基礎是什么呢，應該達到什么樣的效果？
宋聯(lián)可：一個(gè)領(lǐng)導者要做到理性決策，首先要有預見(jiàn)能力。當市場(chǎng)前景處于混沌狀態(tài)時(shí)，大家對未來(lái)將會(huì )是怎樣是不清晰的，即使是一個(gè)領(lǐng)導者也是一樣，并且此時(shí)員工是沒(méi)有安全感的，但領(lǐng)導者需要用發(fā)展來(lái)激發(fā)員工，這就是需要領(lǐng)導者要了解未來(lái)的發(fā)展，預測未來(lái)要達到的高度，這是一個(gè)必須的過(guò)程，所以我認為這點(diǎn)是最重要的。
其次是對事物的理解能力，也就是對事物的觀(guān)察能力，他能夠洞察什么，當網(wǎng)絡(luò )興起的時(shí)候，并非只有馬云看到了互聯(lián)網(wǎng)，但他通過(guò)思考開(kāi)創(chuàng )了網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)模式，當人們面臨同樣的信息時(shí)，絕大多數人并不能洞察到其中的商機。所以一個(gè)領(lǐng)導者需要有極強的洞察力。
最后就是解決問(wèn)題的能力。面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題，要有方法和措施去解決，才能變想法為行動(dòng)，才能變夢(mèng)想為現實(shí)。我認為這三點(diǎn)是要達到理性決策三個(gè)重要的步驟。
價(jià)值中國：如何對領(lǐng)導者“解決問(wèn)題的能力”進(jìn)行績(jì)效考核呢？同時(shí)請您介紹下學(xué)術(shù)界對哪些績(jì)效管理的思想比較認同呢？
宋聯(lián)可：對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)有很多不同的績(jì)效考核方式，目前最現實(shí)的是目標管理，也就是MBO，當一個(gè)目標確定后要清楚需要達到什么程度，實(shí)施后要去跟蹤具體到什么時(shí)間應該是什么情況，需要有節點(diǎn)、程序去控制目標得以實(shí)現，如果不設定清晰的目標、不控制工作的流程，那么這個(gè)領(lǐng)導者就是一個(gè)空想家。所以一個(gè)領(lǐng)導者要能夠預測到未來(lái)要達到的高度，還要能夠判斷自身可能達到什么水平，而自身的水平便是應設置的目標之一，通過(guò)對目標的管理就是對領(lǐng)導者解決問(wèn)題的能力的最佳的考核形式。
就我們在績(jì)效考核思想方面，目前比較認同的分為四大類(lèi)，分別是結果導向、行為導向、特質(zhì)導向、戰略導向型績(jì)效考核，當今學(xué)術(shù)界、實(shí)踐界主要如此劃分。其中最關(guān)注的是戰略導向，這就回到我們剛才討論的如何對領(lǐng)導者進(jìn)行考核上。之所以對戰略導向比較重視，是因為把績(jì)效考核當成戰略執行的工具。領(lǐng)導者制定目標所依據的是企業(yè)發(fā)展戰略，這就是戰略導向，我們還應清楚應該用什么方法考核什么指標，最終將什么樣的行為劃分到哪類(lèi)考核指標中，也就是怎樣把戰略變成現實(shí)的績(jì)效考核指標去考核，當然這需要方法。
第一個(gè)是目標管理法，剛才我們已經(jīng)討論過(guò)。
第二個(gè)是在實(shí)踐上應用比較多的平衡記分卡，它將公司戰略劃分為財務(wù)、內部流程、學(xué)習與發(fā)展、客戶(hù)四個(gè)部分，從四個(gè)方面并透過(guò)一系列的邏輯關(guān)系將戰略轉化為精確的績(jì)效目標，把戰略具體為一步步的可操作監控的、具有明確時(shí)間節點(diǎn)的行動(dòng)計劃。
第三個(gè)是關(guān)鍵績(jì)效指標考核法（KPI），KPI （Key Performance Indicators）是一種相對系統的戰略執行工具，來(lái)自于對將公司戰略層層分解的結果，將戰略變成一個(gè)個(gè)關(guān)系指標來(lái)考核。所以在對領(lǐng)導者進(jìn)行考核時(shí)，一定要將戰略細化到具有可衡量性的關(guān)鍵行為，才能對領(lǐng)導者“解決問(wèn)題的能力”做出相對客觀(guān)的績(jì)效考核。
價(jià)值中國：在KPI中有定性與定量之分，在企業(yè)制定績(jì)效考核的時(shí)候，您認為在定性與定量之間應該如何平衡？
宋聯(lián)可：目前并沒(méi)有一個(gè)很好的方法，現在我們的企業(yè)全都在提倡定量化考核，如果簡(jiǎn)單的用定性的方式進(jìn)行考核，由于存在主觀(guān)因素以及許多錯綜復雜的關(guān)系的影響，往往是很難做到考核的客觀(guān)性的，因此企業(yè)在績(jì)效考核時(shí)往往偏重于相對客觀(guān)的定量考核。在這一點(diǎn)上，現在我們的很多企業(yè)已經(jīng)做到極致了，認為任何事情都應該量化去考核。比如考核合作精神，想了解下屬是否樂(lè )于幫助同事，就用“非常樂(lè )于幫助、樂(lè )于幫助、一般、不樂(lè )于幫助”的方式來(lái)簡(jiǎn)單劃分等級，然而這就帶來(lái)新的問(wèn)題，考核者評定的等級科學(xué)合理嗎？什么是“非常樂(lè )于幫助”，而什么又是“樂(lè )于幫助”呢？
企業(yè)熱衷于定量考核應該說(shuō)是一個(gè)可喜的趨勢，就是表現了我們的管理者愿意去用客觀(guān)的方式來(lái)考核評價(jià)員工，但是遺憾的是并不是所有的行為都可以用定量的方式去考核的，這幾乎是所有的績(jì)效考核的難題。如果只就生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)是容易考核的，這是因為可以直接對產(chǎn)品的數量、質(zhì)量進(jìn)行考核，但是如何對一個(gè)管理者、行政人員進(jìn)行考核呢，在正式工作與非正式工作之間該用何種指標定量考核呢，這又是一個(gè)績(jì)效考核的間接難題。
跨越到定量考核之后，其實(shí)定性看起來(lái)是一個(gè)不科學(xué)的方式，但是回歸之后，定性是定量的升華，如果達到一定的管理水平，可以去定性考核，如果沒(méi)有達到一定的管理水平，只能談定量。這是因為首先被考核的員工素質(zhì)是比較高的，相信員工是正向積極的，這時(shí)對員工的定量考核就不是重要的，如果堅持用量化的方式來(lái)考核員工在一個(gè)月之內對同事幫助過(guò)幾次是不科學(xué)的，因為員工已經(jīng)是一個(gè)積極的工作者。所以在定性與定量考核之間是比較有意思的關(guān)系，定性是定量考核的基礎，定量是定性的發(fā)展，但是定性又再一次成為定量的升華，這是兩個(gè)發(fā)展階段。
所以從一個(gè)考核的角度講，