企業(yè)往往只抓績(jì)效考核或評估，而忽視對績(jì)效治理全過(guò)程的掌握，往往將績(jì)效考核從完整的績(jì)效治理中割裂出來(lái)，或者將績(jì)效考核等同于績(jì)效治理。天然其績(jì)效考核也往往流于形式，績(jì)效治理更是一團“瞎子摸象”的混亂局面。
最近，一家著(zhù)名治理期刊的調查表明：“如何建立有效的績(jì)效考核系統”被列為困擾中國企業(yè)10大治理挫折之首。從筆者接觸的企業(yè)看來(lái)，績(jì)效治理確實(shí)難遂人意，可以說(shuō)絕大部門(mén)企業(yè)的績(jì)效考核是流于形式。
常見(jiàn)的原因包括：
治理者應付了事;
績(jì)效目標難以衡量;
治理者缺乏相關(guān)的練習;
拉不開(kāi)面子;
打分尺度不一;
只問(wèn)結果，無(wú)論過(guò)程等等。
還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對績(jì)效考核和績(jì)效治理本身的熟悉就存在偏差。
一、績(jì)效治理和績(jì)效考核的區別
企業(yè)往往只看到了績(jì)效考核或評估，而忽視了對績(jì)效治理全過(guò)程的掌握。于是，我們常�？吹降氖�“匆匆過(guò)客”般的績(jì)效考核：
又到績(jì)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部分經(jīng)理，各個(gè)部分經(jīng)理則需要在劃定的時(shí)間內填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè )乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評語(yǔ)，然后就表中的內容同每位下屬談話(huà)十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現實(shí)工作當中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。
實(shí)在，績(jì)效治理不只是針對過(guò)去作考核或評估，重點(diǎn)是如何能夠達到目標?如何能夠績(jì)效良好?為何有些工作沒(méi)做好?有些工作做得好?應該如何改善才能做得更好?夸大主管如何匡助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)。只有這樣，才是有價(jià)值的、有意義的績(jì)效治理。
因為對績(jì)效治理的片面熟悉，將績(jì)效評估從完整的績(jì)效治理中割裂開(kāi)來(lái)，首先會(huì )誤導績(jì)效治理的目的�？�(jì)效治理的目的包括三個(gè)方面，即戰略目的、治理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jì)效治理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部分和員工的目標，成為落實(shí)公司戰略的手段。其次，績(jì)效治理系統應貫徹指導、評價(jià)、區分、員工激勵、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績(jì)效治理應著(zhù)眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工持續成長(cháng)，績(jì)效持續改善。
將績(jì)效治理等同于績(jì)效考核，必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部分和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評估員工表現做績(jì)效考核，主管和下屬就像老做著(zhù)“審訊”和“被審訊”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績(jì)效考核，即使做，也是應付著(zhù)做，輕描淡寫(xiě)地做，蒙混過(guò)關(guān)地做，這樣績(jì)效考核流于形式就不難理解了。
二、績(jì)效治理的六步法
從企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗來(lái)看，企業(yè)不僅要完整地看待績(jì)效治理的全過(guò)程，從績(jì)效考核到績(jì)效治理，而且要樹(shù)立“績(jì)效治理是基本的治理過(guò)程”的理念，并圍繞此理念展開(kāi)績(jì)效治理的各項流動(dòng)。我們將績(jì)效治理這一基本的治理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟：
1、設立績(jì)效目標
設立績(jì)效目標著(zhù)重貫徹三個(gè)原則：導向原則、SMART原則、承諾原則。
其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部分或個(gè)人目標。
其二，SMART原則，即目標要符合詳細的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時(shí)間的(Time-based)五項尺度。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。
2、記實(shí)績(jì)效表現
這是一個(gè)輕易被忽視的環(huán)節，實(shí)在，治理者和員工都需要花大量時(shí)間記實(shí)工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環(huán)節提供依據，促進(jìn)輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jì)效評估;另一方面，績(jì)效表現記實(shí)本身對工作是一種有力的推動(dòng)。中國有句俗話(huà)“不怕管，就怕算”，績(jì)效記實(shí)也是一項算的功夫。
3、輔導及反饋
輔導及反饋就是主管觀(guān)察下屬的行為，并對其結果進(jìn)行反饋——表?yè)P和批評。值得留意的是，對于下屬行為好壞的評判尺度事先需要與下屬溝通，當觀(guān)察到下屬好的表現時(shí)，應及時(shí)予以表?yè)P;同樣，當下屬有不好的表現時(shí)，應及時(shí)予以批評并要求糾正。有人以為績(jì)效輔導就是要時(shí)刻監視、檢查員工的工作。這不能一概而論。準確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才緊密親密地監視他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己治理。
4、反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績(jì)效評估結果進(jìn)行溝通并達成共鳴，而且要分析績(jì)效目標未達成的原因，從而找到改進(jìn)績(jì)效的方向和措施。因為治理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之治理者缺乏充分的預備和必要的面談溝通技巧，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要留意克服的。
5、績(jì)效評估
就是我們通常所說(shuō)的績(jì)效考核或評價(jià)環(huán)節。在績(jì)效治理過(guò)程中，評價(jià)是一個(gè)連續的過(guò)程，而績(jì)效評估是過(guò)程中依據設定的評估方法和尺度進(jìn)行的正式評價(jià)。鑒于績(jì)效結果一般需要較長(cháng)時(shí)間才能體現出來(lái)，以及績(jì)效評估等級的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。
6、制定績(jì)效改善計劃
根據反饋面談達成的改進(jìn)方向，制定績(jì)效改進(jìn)目標、個(gè)人發(fā)展目標和相應的步履計劃，并落其實(shí)下一階段的績(jì)效目標中，從而進(jìn)入下一輪的績(jì)效治理輪回。
也許有人會(huì )說(shuō)，我們連績(jì)效考核這一環(huán)節都做不好，要做好完整的績(jì)效治理的過(guò)程豈不更難。實(shí)在，治理題目一般是系統題目，依賴(lài)“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方法不能奏效，需要采取系統的解決題目�？�(jì)效治理系統作為一個(gè)完整的治理過(guò)程，假如只是把精力花在績(jì)效考核上，確實(shí)難以見(jiàn)到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節運作良好，才能使績(jì)效治理行之有效。