如何避免績(jì)效考核打錯分
看著(zhù)一季度的考核打分統計表，張經(jīng)理不禁苦笑著(zhù)搖搖頭：將近90%的員工的季度考核得分都是滿(mǎn)分，只有幾個(gè)被老總點(diǎn)名批評的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上(滿(mǎn)分100分)。
“這真的是本季度公司績(jì)效的真實(shí)反映嗎?”張經(jīng)理自問(wèn)道，不禁想起了去年底方案設計完成時(shí)自己躊躇滿(mǎn)志的樣子……
“這么縝密的體系設計應該可以保證考核的公平、有效，老板也會(huì )對我刮目相看了吧，畢竟是專(zhuān)業(yè)人力資源管理科班出身，出手不凡吧!”看著(zhù)縝密、復雜的指標/權重體系、計算公式、操作細則等等文件，張經(jīng)理不禁暗自得意，“到一季度末考核結果出來(lái)后，就可以向老板匯報工作成績(jì)了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行……”
回到現實(shí)中，看著(zhù)這堆考核統計數據，張經(jīng)理陷入了苦苦的思索：“問(wèn)題到底出在哪里呢?”
這樣的例子在管理實(shí)務(wù)中屢見(jiàn)不鮮。張經(jīng)理的困惑到底是什么原因造成的呢?
人人都想說(shuō)好話(huà)
多年的咨詢(xún)實(shí)踐中，太和顧問(wèn)聽(tīng)到了越來(lái)越多的抱怨，即在績(jì)效考核的實(shí)踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來(lái)很美，實(shí)施結果卻很糟糕!”主要表現在打分評價(jià)時(shí)考評人打分不真實(shí)：要么考評結果與員工實(shí)際表現有較大差異，要么所有員工的績(jì)效考評結果趨中現象嚴重，沒(méi)有拉開(kāi)差距，導致考評的激勵作用大打折扣。這個(gè)問(wèn)題在不可量化指標的量表等級打分法中尤其嚴重，常常出現大多數員工得分均為滿(mǎn)分的現象。
這樣的考核結果產(chǎn)生了很壞的導向和影響：首先，員工認為績(jì)效考核不過(guò)是個(gè)形式，個(gè)人績(jì)效高低與實(shí)得獎金沒(méi)有關(guān)系，干好干壞獎金一個(gè)樣，既打擊了高績(jì)效員工的積極性，也助長(cháng)了低績(jì)效員工不求進(jìn)步的惡習;第二，人人得滿(mǎn)分，意味著(zhù)人人工作很優(yōu)秀，而實(shí)際上員工的績(jì)效水平離管理者的期望和行業(yè)的標桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價(jià)的標準，失去了績(jì)效提升和改進(jìn)的目標和動(dòng)力。
產(chǎn)生這種現象的原因主要在于兩大方面：
一是客觀(guān)原因。主要是績(jì)效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績(jì)效考核系統本身對打分偏差結果的糾偏能力不足。主要表現為：
考評人不能真正領(lǐng)悟績(jì)效考核指標/標準的含義;
考評人不能準確把握打分等級與績(jì)效水平之間的對應關(guān)系;
考評人打分出現偏差對其個(gè)人沒(méi)有任何的影響;
考評人不知道自己是否出現了打分的偏差;
考核系統對出現的打分偏差沒(méi)有任何的糾偏功能。
二是主觀(guān)原因。包括對待考核態(tài)度不嚴肅、各種認知誤區以及老好人傾向等。主要表現為：
管理者對待考核的工作態(tài)度不嚴肅�；蛘哂捎诳荚u人不理解績(jì)效考核的真正目的和用途，對待績(jì)效考核持輕視態(tài)度，或者由于部門(mén)經(jīng)理不愿花費時(shí)間和精力在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績(jì)效結果的前提下打分過(guò)于草率、隨意。
管理者對績(jì)效考核存在許多理念和認識上的誤區。如從眾效應、趨中效應、近因效應、老好人傾向等。
執行和糾偏
分析可知，導致張經(jīng)理苦惱的根本原因在于：第一，方案設計時(shí)沒(méi)有從指標設計和分數統計方法等角度考慮對方案執行的約束和糾偏;第二，方案執行時(shí)沒(méi)有針對方案設計思想和流程進(jìn)行宣導和培訓，導致對方案的錯誤理解和執行。
怎么辦?
一是要加強績(jì)效考核觀(guān)念轉變和對考核體系的理解。
二是加強考核制度對考評人行為的約束。在考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價(jià)的指標項。如在對部門(mén)經(jīng)理的“工作責任心”指標定義中增加“ 對考評工作的正確理解和執行”條款，并給予適當加大的權重;在績(jì)效分析與反饋環(huán)節加強對部門(mén)經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過(guò)程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進(jìn)打分的有效性;量表打分法與關(guān)鍵事件法結合。
純粹的量表打分法主觀(guān)性太強，在打分尺度的把握上會(huì )因人而異。將關(guān)鍵事件法結合到打分法中，對于每一個(gè)等級的打分必須列舉出相應數量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證，這樣就會(huì )減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評人在平時(shí)就會(huì )關(guān)注、記錄下屬的工作績(jì)效。
三是對打分數據的糾偏處理。實(shí)際考核操作中，獎金基數對應的業(yè)績(jì)水平有兩種設計方法——100%業(yè)績(jì)完成率(側重于負強化)，或某個(gè)百分比水平，如80%(正負強化并重)。
獎金基數對應分值設定為滿(mǎn)分時(shí)，意味著(zhù)員工績(jì)效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。部門(mén)經(jīng)理如果按照真實(shí)績(jì)效水平打分，顯然績(jì)效評價(jià)標準和激勵機制有失客觀(guān)和科學(xué);若部門(mén)經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎金基數對應的評價(jià)分值(滿(mǎn)分)，則意味著(zhù)大多數員工的績(jì)效達到了優(yōu)秀水平，而這在現實(shí)中是不可能的，失去了績(jì)效管理的導向作用。
獎金基數對應分值設定為某個(gè)分值(如80分)時(shí)，員工得到80分意味著(zhù)績(jì)效水平一般，得到獎金基數額度的激勵;如果績(jì)效提升得到高于80 分，就會(huì )得到超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執行中如果考評人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒(méi)有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。
可見(jiàn)，問(wèn)題的關(guān)鍵是：“獎金基數對應的績(jì)效標準應怎樣設定?”針對這個(gè)問(wèn)題，太和顧問(wèn)提出了“浮動(dòng)定額標準”的概念：即以人均績(jì)效考核得分為達標標準，對應于獎金基數;低于此標準受到扣罰，實(shí)得獎金低于獎金基數;高于此標準，實(shí)得獎金高于獎金基數。