沖突也可以創(chuàng )造績(jì)效
在企業(yè)中，沖突無(wú)處不在，我們喜歡回避它。殊不知，如果適當利用，它也是驅動(dòng)業(yè)績(jì)的良方
多年以來(lái)，我們和數以百計面臨困境的首席執行官共過(guò)事，我們發(fā)現那些最成功的首席執行官們通常是能化解沖突的人。
關(guān)于沖突，在企業(yè)中存在兩類(lèi)極端情況。第一種情況是：高層團隊之間表面上和諧一致，喜歡避免沖突和爭取一致，以至于重要的事從不會(huì )真正得到解決。這只意味著(zhù)分歧的缺失，并不意味著(zhù)他們形成了關(guān)于決策和行動(dòng)的共同承諾。每個(gè)人都以為團隊成員協(xié)同一致，實(shí)際上并非如此。
另一種情況則是：各方?jīng)_突激烈，而且全是為了個(gè)人得失，在小事上你爭我?jiàn)Z，卻阻礙了那些可以提升公司業(yè)績(jì)的事�？諝庵谢鹚幬妒�，但卻并不是為了公司的利益。
沖突太少會(huì )使公司昏昏欲睡，而沖突太多又會(huì )把寶貴的能量轉到摩擦領(lǐng)域。成功的首席執政官，往往能將團隊的沖突控制在兩者之間，建設一個(gè)“高效緊張”的團隊。團隊成員在一些基本問(wèn)題上，如使命、目標、事實(shí)等方面，有相似見(jiàn)解，并以正確的方式在一些對公司當前和未來(lái)至關(guān)重要的事上適當爭論。沖突雖然存在，但它創(chuàng )造一種積極的能量，推動(dòng)公司前進(jìn)，成為了一種良性沖突。
那么，如何實(shí)現良性的沖突？
擁抱適當的沖突
每個(gè)企業(yè)都面臨著(zhù)多股沖突力量的角逐：爭取更多增長(cháng)或爭取更多利潤；獲得利潤或投資未來(lái)；追求整體業(yè)績(jì)或追求局部或個(gè)人業(yè)績(jì)。董事會(huì )、首席執行官和執行團隊駕馭這些沖突的能力至關(guān)重要，這很大程度上決定了他們創(chuàng )造財富的能力。如果首席執行官、高層團隊和董事會(huì )沒(méi)有把他們的大部分時(shí)間花這上面，那么他們就是在浪費時(shí)間。相反，當他們在如何以不犧牲利潤為前提獲得更多增長(cháng)的問(wèn)題上角力，當他們?yōu)槿绾胃纳颇壳俺晒恍柰钢磥?lái)而爭斗，或為個(gè)人業(yè)績(jì)和集體業(yè)績(jì)發(fā)生爭吵時(shí)，他們已投入到了正確的斗爭中。
盈利與增長(cháng)
當一名經(jīng)理認為企業(yè)只能增加利潤或者實(shí)現銷(xiāo)售增長(cháng)，兩者不能兼得時(shí)，約翰？？桑德蘭（JohnSunderland，），吉百利史威士（CadburySchweppes）糖果公司的前首席執行官用了一個(gè)比喻來(lái)回應——曾經(jīng)，人們住在泥屋里，并力爭得到光和熱，在屋子的一邊鉆個(gè)孔，讓陽(yáng)光照進(jìn)來(lái)，但是也讓冷空氣進(jìn)入；堵住開(kāi)口，能留下溫暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的發(fā)明，使人們有可能同時(shí)擁有光與熱。他接著(zhù)問(wèn)，“但是玻璃在哪里呢？”他想讓下屬尋找思路，既能擴大他們的利潤又能擴大他們的銷(xiāo)售和增長(cháng)。他發(fā)現，此舉創(chuàng )造了更多的能量，并提升了下屬思考和沖突的質(zhì)量。
短期利潤與長(cháng)期利益
諾曼·伯賓斯（NormanBobins）是拉薩爾銀行（LaSalleBank）的首席執行官，他為我們講述了他如何利用短期利潤與長(cháng)期利益的沖突，并將之轉化為績(jì)效的有力推手。“我手下一名經(jīng)理提出來(lái)一個(gè)一億八千萬(wàn)美元的利潤計劃。我的想法是兩億美元都應有可能。當我質(zhì)問(wèn)他時(shí)，他的回應是，你只需要告訴我你想要什么，我就去實(shí)現它。我對他說(shuō)，這不是我想要什么的問(wèn)題，而是我想要如何實(shí)現的問(wèn)題。不能因為當前的利潤計劃而犧牲長(cháng)期的利潤目標，收入的質(zhì)量和數量一樣重要。雖然僅通過(guò)為信用記錄欠佳的客戶(hù)提供更多貸款，就能實(shí)現兩億美元的目標，但我們不能這么做。”通過(guò)利用短期和長(cháng)期沖突，伯賓斯提高了經(jīng)理們平衡和改善管理的能力。