莫要錯用績(jì)效考評
360度績(jì)效考評又稱(chēng)全方位考核法或360度績(jì)效反饋，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里收集信息，以對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jì)效評估過(guò)程，再將考評結果反饋給員工，幫助員工了解自身在哪些績(jì)效維度上需要有所改進(jìn)，以達到提高工作績(jì)效的目的。這種績(jì)效評價(jià)的出發(fā)點(diǎn)就是從不同層級的人員中收集評價(jià)信息，能從多個(gè)角度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)，其具有考核全方位、評價(jià)的匿名性、誤差小等特點(diǎn)。
360度績(jì)效考評方法最早是由Intel公司提出并加以實(shí)施的。近十幾年來(lái)，隨著(zhù)“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導管理理念以及網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)的推廣，以360度績(jì)效評估為核心的績(jì)效管理體系風(fēng)靡全球。2010年的一項調查顯示，在《財富》雜志評選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統的某些部分應用于職業(yè)發(fā)展與績(jì)效考核中，這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。
目前，在我國一些大型企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開(kāi)始使用360度績(jì)效評估系統，并且取得了一定的效果，例如神州數碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內大部分企業(yè)應用360度績(jì)效考評方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來(lái)一定的負面效果。
一項針對我國600多家企業(yè)進(jìn)行的調查結果表明：只有三分之一的企業(yè)認為通過(guò)運用360度績(jì)效反饋系統獲得了績(jì)效的改善；另外三分之一則認為績(jì)效沒(méi)有什么改善；剩下的三分之一則認為這種新方法造成了一定的負面影響。也有學(xué)者指出，“360度績(jì)效考評是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”�？梢�(jiàn)，這種方法在國內實(shí)施的過(guò)程中存在著(zhù)一定的問(wèn)題。
國內企業(yè)對360度績(jì)效考評的誤用主要體現在以下方面——
濫用：無(wú)視企業(yè)發(fā)展階段
現在部分企業(yè)見(jiàn)到360度績(jì)效考評在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進(jìn)行嘗試。一些企業(yè)無(wú)視自身發(fā)展階段，無(wú)論本企業(yè)處于哪個(gè)時(shí)期，都想使用360度績(jì)效考評，從而導致績(jì)效考評無(wú)法達到預期效果。
從企業(yè)生命周期層面來(lái)看，360度績(jì)效考評有一個(gè)前提條件就是“三穩定”，即企業(yè)的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處于初創(chuàng )期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規模較小，不適合使用360度績(jì)效考評；處于成長(cháng)期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時(shí)企業(yè)內外部情況變化很快，人員不穩定，無(wú)法實(shí)現基于長(cháng)期績(jì)效改進(jìn)的360度績(jì)效考評；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰略目標、組織結構以及人員編排相對穩定，比較適合使用360度績(jì)效考評。
誤用：忽視企業(yè)規模
上文已經(jīng)說(shuō)到，小型的初創(chuàng )期和成長(cháng)期企業(yè)不(續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容)適合使用360度績(jì)效考評，而成熟期的企業(yè)一般規模較大。比如一個(gè)員工上萬(wàn)名的大型企業(yè)，如果對每位員工都進(jìn)行360度績(jì)效考評，由于同時(shí)涉及上級、下級、同事和客戶(hù)的多方評價(jià)，考核的工作量將十分巨大，同時(shí)也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級或客戶(hù)，多方面的評價(jià)來(lái)源難以尋找，因此360績(jì)效考評一般是用于企業(yè)的中高層人員。
從企業(yè)規模層面來(lái)看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度績(jì)效考評就顯得有些奢侈，因為360度績(jì)效考評需要大量的經(jīng)驗與時(shí)間。360度績(jì)效考評一般適合那些500人以上的大公司。
泛用：不考慮職位特征