特征一：把實(shí)現組織目標視為績(jì)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)
管理不是目的而是手段，績(jì)效考核也是如此。企業(yè)為什么要實(shí)施績(jì)效考核？有人可能會(huì )說(shuō)管理者為了防止職員“偷懶”，有人說(shuō)可以通過(guò)績(jì)效考核獎勵優(yōu)秀職員淘汰不稱(chēng)職職員……這些固然沒(méi)錯，但如果把績(jì)效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績(jì)效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實(shí)現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過(guò)績(jì)效考核體系把組織目標分解成為個(gè)體績(jì)效目標，同時(shí)通過(guò)績(jì)效考核來(lái)衡量組織現狀，并將現狀和未來(lái)目標進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來(lái)不斷地縮小差距，最后實(shí)現組織目標。所以說(shuō)，實(shí)現組織目標才是績(jì)效考核的真正出發(fā)點(diǎn)。
特征二：?jiǎn)T工的職責履行情況是績(jì)效考核的主要依據
績(jì)效考核應該考核什么？一種非常普遍的說(shuō)法就是“德”“能”“勤”“績(jì)”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個(gè)季度甚至每個(gè)月對員工的品德和能力進(jìn)行考核嗎？一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì )發(fā)生變化嗎？績(jì)效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實(shí)這樣的理解是擴大了績(jì)效考核的外延，“德”“能”“勤”“績(jì)”是員工全面考核而不是績(jì)效考核。不是說(shuō)“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過(guò)程中進(jìn)行考核，或者是在晉升決策過(guò)程中進(jìn)行考核，“德”“能”應該作為任職者的門(mén)坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過(guò)了這個(gè)門(mén)坎之后，在他進(jìn)入下一個(gè)門(mén)坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現行職位的要求的，所以不需要每個(gè)月或者每個(gè)季度來(lái)進(jìn)行考核。
“績(jì)效考核”顧名思義就是要考核“績(jì)”和“效”，也就是說(shuō)考核員工的職責履行情況，具體來(lái)講就是“工作業(yè)績(jì)”和“工作表現”，只不過(guò)有些員工的職責履行情況更多體現在“工作業(yè)績(jì)”上，比如說(shuō)銷(xiāo)售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在“工作表現”上，比如說(shuō)秘書(shū)。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來(lái)合理設置，也就是說(shuō)要把員工的職責履行情況當作績(jì)效考核的主要依據。
特征三：管理者是績(jì)效考核的直接責任者
誰(shuí)對績(jì)效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門(mén)，績(jì)效考核體系沒(méi)有實(shí)現預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實(shí)也是對績(jì)效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績(jì)效考核工作的組織部門(mén)，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門(mén)的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價(jià)下屬工作的績(jì)效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒(méi)有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績(jì)效進(jìn)行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個(gè)人目標，才能實(shí)現績(jì)效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀(guān)事實(shí)。所以說(shuō)，組織的各級管理者是績(jì)效考核的直接責任者。
特征四：對員工績(jì)效通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核
組織實(shí)施績(jì)效考核就是希望可以對員工的工作績(jì)效進(jìn)行量化。一方面，現代企業(yè)的管理精細化程度越來(lái)越高，對于員工的績(jì)效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績(jì)效進(jìn)行定量描述。另一方面，現代管理科學(xué)理論和技術(shù)（例如IT技術(shù)）的日趨成熟也為定量衡量員工績(jì)效提供了理論支持和技術(shù)手段�？�(jì)效考核體系的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績(jì)效？如何準確識別員工實(shí)際工作績(jì)效和預定目標的差距？如何準確衡量?jì)蓚�(gè)員工之間工作績(jì)效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門(mén)作為績(jì)效考核組織部門(mén)所負有的最重要的職責。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門(mén)就是通過(guò)利用現代管理理論和相應的技術(shù)手段，結合企業(yè)的實(shí)際現狀建立一套量化的績(jì)效考核體系。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術(shù)能力，就通過(guò)引進(jìn)外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構來(lái)幫助建立科學(xué)有效的績(jì)效考核體系。
特征五：?jiǎn)T工績(jì)效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中
絕大部分實(shí)施績(jì)效考核管理體系的企業(yè)都將績(jì)效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會(huì )之間直接掛鉤，他們希望員工能夠對績(jì)效考核有足夠的重視，同時(shí)根據績(jì)效考核結果來(lái)進(jìn)行薪酬調整和人事任免決策可以體現決策依據的充分性。其實(shí)這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績(jì)效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或者當企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)可以分擔部分經(jīng)營(yíng)分享；另一方面，績(jì)效考核結果與員工職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，可以有效實(shí)現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。