績(jì)效管理成“雞肋”

　　績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，擁有完備的系統組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績(jì)效管理得到正確實(shí)施的根本流程，即一個(gè)正確的績(jì)效管理系統應該按照“制定績(jì)效計劃→績(jì)效溝通與輔導→績(jì)效考核與反饋→績(jì)效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來(lái)設計和推行。如果企業(yè)沒(méi)有這樣設計，或者執行者（直線(xiàn)管理者）不按這樣的流程執行，那么績(jì)效管理必然在執行的過(guò)程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

　　而實(shí)踐中，管理者不按規則出牌的現象非常嚴重。管理者眼中的績(jì)效管理和人力資源部倡導的績(jì)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線(xiàn)、兩種東西。比如：人力資源部倡導績(jì)效管理是直線(xiàn)管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績(jì)效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績(jì)效溝通，對員工進(jìn)行系統的績(jì)效輔導，與員工一起確立績(jì)效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績(jì)效水平的最終目標。這些思想和觀(guān)念是人力資源部設計和推行績(jì)效管理所依賴(lài)的根本準則，也是績(jì)效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎上，被企業(yè)老總認可并批準通過(guò)之后，接力棒就交到了直線(xiàn)管理者的手中，由直線(xiàn)管理者去執行和推動(dòng)，績(jì)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jì)效管理的準則能否得到有效的依循，進(jìn)而提升企業(yè)整體績(jì)效的設想能否得到實(shí)現，這些全要看直線(xiàn)管理者的表現。而我們很多的直線(xiàn)管理者則并不這么看，他們通常會(huì )認為績(jì)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不并認為做績(jì)效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jì)效管理。

　　這實(shí)際上是對績(jì)效管理的錯誤理解，也是導致績(jì)效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀(guān)念不能轉變，仍舊認為做績(jì)效管理就是填寫(xiě)各種表格，沒(méi)有填寫(xiě)表格的任務(wù)就是不需要做績(jì)效管理的話(huà)，那么企業(yè)的績(jì)效管理水平永遠得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠只能停留在主觀(guān)的形式考核層面上，而不能深入績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jì)效問(wèn)題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jì)效水平。

　　實(shí)踐表明，當某位管理者在做績(jì)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì )有很強的傾向專(zhuān)心于使用這些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。這也是為什么管理者對績(jì)效管理相關(guān)表格的熱衷而形成依賴(lài)的現象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績(jì)效管理職責的全部，就會(huì )忽略績(jì)效管理的其他更重要的部分，就是按照績(jì)效管理的最低標準去行事，就會(huì )違背企業(yè)推行績(jì)效管理的初衷，這是很危險的！