自從SONY確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰略后，那么，它在中國是如何進(jìn)行績(jì)效管理的呢？
   
據此，《IT時(shí)代周刊》與SONY公司中國副總裁、人力資源部長(cháng)張燕梅女士，展開(kāi)了一場(chǎng)對話(huà)，就人力資源方面的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了探討。
   
《IT時(shí)代周刊》：現在人力資源管理十分強調KPI（Key Performance Indicator），即員工的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，SONY的業(yè)績(jì)考核指標是什么？
   
張燕梅：在SONY內部，采用的是5P評價(jià)體系來(lái)全面評估員工的業(yè)績(jì)。5P是指Person(個(gè)人) 、Position（職位）、Past（過(guò)去）、Present（現在）、Potential（潛力）。
   
一個(gè)人（Person）在一個(gè)崗位（Position）上會(huì )有業(yè)績(jì)，在這個(gè)位置上就要符合這個(gè)位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績(jì)（Performance），Performance本身是由3部分構成：(Past)過(guò)去的業(yè)績(jì)、(Present)現在的業(yè)績(jì)、將來(lái)的業(yè)績(jì)看不到，但是可以預測他的(Potential)潛力。
   
實(shí)際上，在管理上公司看的是業(yè)績(jì)，股東看的是整個(gè)股票的業(yè)績(jì)。作為個(gè)體的員工，也會(huì )對自己的業(yè)績(jì)進(jìn)行自我評估：公司有沒(méi)有給我晉升（Promotion）？有沒(méi)有給我獎金或者其他獎勵？這是公司給的回報（Pay）。Pay最終的決定性因素就是——個(gè)人的業(yè)績(jì)、部門(mén)的業(yè)績(jì)、公司的業(yè)績(jì)，業(yè)績(jì)最終決定了公司最后能夠拿出多少錢(qián)來(lái)發(fā)獎金。
   
公平一點(diǎn)講，應該完全按照業(yè)績(jì)來(lái)發(fā)放薪金和獎金。很多公司強調以人為本，我覺(jué)得人固然重要，但是歸根結底業(yè)績(jì)才是公司運作的核心。
   
業(yè)績(jì)管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公開(kāi)，如果說(shuō)業(yè)績(jì)管理能夠做到公平、公正、公開(kāi)的系統管理，每個(gè)人在公司都會(huì )感到比較舒暢。
   
IT時(shí)代周刊：那么，SONY是怎么具體展開(kāi)績(jì)效管理的？
   
張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計劃。我們做每件事情都有一套體系，這被稱(chēng)為“360度管理”。有人因為“計劃趕不上變化”就不做計劃，但這不是SONY的風(fēng)格。
   
計劃在實(shí)施的過(guò)程中，肯定會(huì )發(fā)生一些變化，因此一定要去核查行動(dòng)的結果；同時(shí)事前要對各種情況預測，這需要不斷地觀(guān)察。SONY的工作計劃是在網(wǎng)上公開(kāi)的，細節方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。不斷調整方案，才能保證有效地完成工作。教會(huì )員工怎么樣管理，目標管理也好、時(shí)間管理也好，員工都要掌握方式、方法。
   
這是一個(gè)周期性的制度，我們實(shí)行的是年度考核制。到年末每個(gè)員工首先自我評估，評估考核的標準我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會(huì )與你談話(huà)。首先，我們對員工的工作內容進(jìn)行分析；其次，是對方式方法進(jìn)行評估，評估員工的工作態(tài)度、團隊合作精神等等。
   
《IT時(shí)代周刊》：但是，像一些很難用具體標準去衡量的指標，比如員工的工作態(tài)度，SONY是怎樣評估、考核的？
   
張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問(wèn)題，回答完問(wèn)題，量化的結果也就得出了。
   
例如，某個(gè)員工第一次做某項工作，他缺乏必要的技能，但是態(tài)度很好。由于他沒(méi)有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調動(dòng)起來(lái)；或者他管理也不錯，但是控制能力比較差。對于管理者來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的還是執行能力，控制能力也很重要。
   
在評估的過(guò)程中，就會(huì )發(fā)現員工的不足與優(yōu)秀之處。明年的目標也會(huì )在評估的過(guò)程中確定下來(lái)，這樣我們就能夠確定明年具體到每個(gè)員工的培訓方向。
   
做完個(gè)人的評估，我們要對團隊進(jìn)行評估。每一個(gè)分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說(shuō)明打分的原因。比如，我作為部長(cháng)，給我們部門(mén)的人打分。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過(guò)程中也要給他提出目標。
   
另外，對各部門(mén)進(jìn)行評估，這樣就可以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門(mén)之間的平衡。
   
我們整個(gè)的評估體系，就是這樣周而復始的。評估完成后，實(shí)際上你明年的目標也設定好了。做完公司的評估以后，我們就知道整個(gè)公司在哪些方面是需要盡快改善的。
   
另外，我想表明一點(diǎn)，員工的資歷在整個(gè)評估體系中是無(wú)足輕重的。資歷深，公司對你的期望越高；你的資歷淺但做出業(yè)績(jì)，評價(jià)一樣會(huì )高。我們要看的是你的業(yè)績(jì)，而不是你在公司呆了多少年。
   
IT時(shí)代周刊：在SONY的5P評估體系中，員工Past（過(guò)去）與Present（現在）比較容易衡量，對于員工的Potential（潛力），怎樣測評分析？
   
張燕梅：潛力實(shí)際上是一個(gè)結果，一個(gè)人有一定的連續性，我們會(huì )對員工3年的業(yè)績(jì)進(jìn)行綜合考評。一人的評價(jià)分為幾個(gè)獨立因素，我們盡可能地做到幾個(gè)因素互不干擾，不能因為你的上司喜歡你，你就得到晉升機會(huì )。過(guò)去幾年，可能你換過(guò)好幾個(gè)上司，不會(huì )因為一個(gè)上司喜歡你、另一個(gè)不喜歡你，對你的評價(jià)就有很大的改變。我們會(huì )有一個(gè)較為全面客觀(guān)的評估。
   
所有主管級以上的員工，我們會(huì )要求他們寫(xiě)自己的素質(zhì)報告，素質(zhì)報告我們會(huì )考察很多方面，比如職業(yè)精神是不是很專(zhuān)注、富有激情？是不是了解外界的知識？不同的上司對員工會(huì )作出評價(jià)，員工寫(xiě)完小結，我們還會(huì )有一個(gè)評估，這個(gè)評估是由不同的人匿名來(lái)進(jìn)行的，其中會(huì )有非業(yè)務(wù)部門(mén)人員。
   
而員工要獲得晉升，要由目前的上司進(jìn)行提名。
   
過(guò)了這關(guān)以后，進(jìn)行書(shū)面考試，對員工的常識、觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行考核。書(shū)面考核完后，公司高層領(lǐng)導，對員工進(jìn)行全面考核。員工要面對5個(gè)公司高層陳述自己的想法、建議，公司高層將據此評估，作為將來(lái)的領(lǐng)導，這名員工有沒(méi)有優(yōu)秀的發(fā)展思路。
   
通過(guò)這樣一系列的綜合評估，我們才能證明一名員工有沒(méi)有潛力。
   
有時(shí)候，我們發(fā)現員工會(huì )有誤解，認為過(guò)去3年業(yè)績(jì)很好，自然就應該得到晉升；或者今年很努力，業(yè)績(jì)比去年提高了很多，就應該得到晉升。但是我們想說(shuō)的是，過(guò)去的東西只能是一方面，有些人可能是一個(gè)很好的主管，可是已經(jīng)到達了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發(fā)力，你沒(méi)有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的職位，因為他們不想承擔更多的責任。
   
現在的崗位對有些人來(lái)說(shuō)已經(jīng)發(fā)揮到了極限；對有些人而言，卻只發(fā)揮了他的5%力量，還有95%沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，我們要尋找的是那些還有發(fā)展潛力的；當然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。
   
有個(gè)圣經(jīng)故事講得很好：耶穌給每個(gè)人的能力是不一樣的，他給了甲10分的能力，給了乙5分的能力，給了丙1分的能力。耶穌認為，丙把1分全部發(fā)揮出來(lái)，就應該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。
   
有些員工確實(shí)盡心盡力，也只能做到目前的狀況，我們應該鼓勵和獎勵，但不能晉升。因為他可能達不到要求，如果晉升他，公司就要承擔他所不能勝任的后果。
   
潛力和過(guò)去表現不一樣，要把兩者明確區分。過(guò)去是一方面，但是絕不等于你的發(fā)展潛力，在這方面我們要給員工做咨詢(xún)、職業(yè)指導工作，要讓他們學(xué)會(huì )自己對自己進(jìn)行測評，了解自己，這是我們人力資源部門(mén)的一項非常重要的工作。
   
IT時(shí)代周刊：最后，您認為SONY在業(yè)績(jì)管理方面，有哪些需要進(jìn)一步改善之處？
   
張燕梅：Perfect(完美)是不可能實(shí)現的。就目前的情況來(lái)看，需要改善的就是我們的反應速度。SONY的高層在中國開(kāi)會(huì )，要追加2億美元的在華投資，擴大業(yè)務(wù)范圍。作為人力資源主管，我的第一反應會(huì )是我要干什么？從哪里能夠拿到這個(gè)業(yè)務(wù)計劃？到哪里去招聘相應的人員？怎樣編排隊伍？要考慮擴大的業(yè)務(wù)和對人員的要求與原來(lái)是否一致？新領(lǐng)域人事的結構有什么特點(diǎn)？如果我不掌握這些情況，可能就會(huì )延誤戰略的實(shí)施。
   
只有了解到戰略以后，我才能夠實(shí)施。如果公司做戰略之前就與我商量的話(huà)，工作效率會(huì )更高。比如公司決定在中國追加投資的時(shí)候，讓我知道能做什么的話(huà)，可能會(huì )更理想。
   
競爭是殘酷的。我們現在已經(jīng)發(fā)布了戰略，其他公司知道后，立刻也會(huì )做同樣的事情，如果人家的新產(chǎn)品都已經(jīng)上市了，我還沒(méi)把隊伍整合好，我要承擔很多責任。
   
我認為，企業(yè)做戰略的時(shí)候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理。大家都在講“戰略伙伴”，但是“戰略伙伴”不是那么簡(jiǎn)單的。你要把功夫練得很強，才能夠成為伙伴。所謂伙伴，是出謀劃策的，否則你連跟班都不是。