有人說(shuō)績(jì)效考核就是人資管理的“雞肋”，確實(shí)如此。從普通員工到部門(mén)負責人再到HR人員本身以至總經(jīng)理，提起績(jì)效考核都是種難以言狀的感覺(jué)，少有滿(mǎn)意者。結合現狀我們再來(lái)看看。
   
第一、績(jì)效考核的目的究竟是什么。如果說(shuō)是以用人為目的，那么在現行的指標體系中缺乏對個(gè)人能力的具體詳盡指標的評估，如：組織、策劃、溝通、個(gè)人魅力、個(gè)性等，同時(shí)這種考核結果又是一個(gè)綜合分值，無(wú)法體現不同的能力特征和專(zhuān)長(cháng)，自然，這樣的考核也就不可能為員工的晉升使用給管理者提供有效的依據，現實(shí)情況也是如此；
   
如果是以激勵員工提高業(yè)績(jì)?yōu)槟康牡�，那么這種考核的設計卻是以強制性和威脅性為原則的，著(zhù)眼點(diǎn)并不是在激發(fā)和鼓勵上。所以帶來(lái)員工不滿(mǎn)和反感，而且這種不滿(mǎn)還是普遍的。甚至于人力資源部門(mén)的員工本身成為被考核對象時(shí)也同樣感到被動(dòng)和不安。這種結果與激勵二字是何其的遙遠；
   
如果是為薪酬分配提供依據為目的，又不符合勞動(dòng)關(guān)系原則。從勞動(dòng)關(guān)系和員工個(gè)人角度來(lái)講，一旦完成了自己的職責，就應該拿到勞資雙方在勞動(dòng)關(guān)系中所確定的那份報酬，為什么還要在完成了既定工作任務(wù)的情況下為考核而考核呢？為滿(mǎn)足HR人員設計的這個(gè)考核標準的結構而強行將大多數員工考評為二等三等呢？為什么不對他說(shuō)聲“OK”呢？為什么不明確告訴他拿到的是全額的報酬而一定要對他說(shuō)：你是二等三等呢？
   
第二、激勵的對象有誤，激勵的效果有限。人力資源管理的核心目標是鼓勵、引
   
導、激勵員工以積極的心態(tài)投入到工作中，創(chuàng )造更大的業(yè)績(jì)。激勵的對象應該是公司所有的員工，包括總經(jīng)理。對不同的員工不同才能的員工采用不同的激勵手段。而現行的績(jì)效考核卻將激勵對象定位在少數人身上（也就是考核出的一等優(yōu)等）。而且將薪酬中有限的部分與績(jì)效掛鉤考核所起到的激勵作用也是非常有限的，方法也過(guò)于單一。對真正的有特殊專(zhuān)長(cháng)的人才是不起作用的。那么被激勵的那一少部分是什么樣的員工呢？往
   
往是一些個(gè)性勤快自律性強的員工而非特殊人才。有特殊才能的人才在這種環(huán)境中一般不太安分，往往又成為這種績(jì)效考核方法的犧牲品。問(wèn)題也不是激勵誰(shuí)錯了，而是這種激勵方式是以挫傷大多數人為代價(jià)的，這不是我們所期望的結果。
   
第三、前提條件值得商討。通過(guò)上述分析我們發(fā)現現行績(jì)效考核目標的定位比較接近于激勵和分配上，那么它勢必存在一個(gè)假設的前提：就是人是懶惰不自覺(jué)的，一旦放松管理就會(huì )偷懶。正是基于這個(gè)假設，就采取了目前普遍的這種績(jì)效考核方法，其核心手段就是“獎罰”二字，通俗講就是“胡蘿卜加大棒”�？偸菗�心有人偷懶不好好干，也總是認為如果不是這根大棒，他們肯定不會(huì )好好干，幸虧有了這根棒子。但是真正的
   
工作現場(chǎng)中卻完全不是這樣，無(wú)論是藍領(lǐng)還是白領(lǐng)在無(wú)人監管的情況下，只要工作目標明確，都能自覺(jué)主動(dòng)的完成，甚至無(wú)人管比有人管的時(shí)候更自覺(jué)且心情愉快，這是一個(gè)普遍的真實(shí)的現狀（至于有些管理者認為的消極怠工現象的原因，另外撰文論述）。在國企如此，在私企和外企更應該如此。如果我們重新假設這樣一個(gè)前提：在用工制度完全市場(chǎng)化的條件下，在工作任務(wù)明確、工作質(zhì)量明確、利益責任明確的情況下，每個(gè)員
   
工都會(huì )自覺(jué)的完成工作任務(wù)。那么相應于這個(gè)前提，現行的績(jì)效考核又有何意義呢？
   
第四、考核指標的問(wèn)題。一是目標模糊。復雜的考核指標相對于單一的考核功能會(huì )淡化主要指標的考核。不能突出業(yè)績(jì)這個(gè)指標就會(huì )在無(wú)形中給員工一個(gè)錯誤的信息，即工作業(yè)績(jì)不是最主要的，出勤、態(tài)度、服從指揮才是最主要的。二是指標難以量化，各指標權重因數的確定難有理論依據和現實(shí)依據，造成執行者的操作難度。故操作時(shí)看起來(lái)是量化了，實(shí)際上還是跟著(zhù)感覺(jué)走。最終使HR人員本身都對考核表格的價(jià)值沒(méi)有信心。
   
第五、以罰為主的問(wèn)題。一是影響士氣。雖然所有的人資管理部門(mén)都標榜“有獎?dòng)辛P”，但實(shí)際上無(wú)論是從個(gè)人還是到部門(mén)都常常處于被罰當中，接踵而至的是牢騷、怨氣和不滿(mǎn)，最后是無(wú)奈。這種狀態(tài)的團隊想有好的業(yè)績(jì)好的市場(chǎng)份額，簡(jiǎn)直就是天方夜談。而我們很多的HR管理者就是一邊這樣干著(zhù)一邊還做著(zhù)美夢(mèng)。要知道一個(gè)團隊能否興盛最關(guān)鍵的就是士氣，而最能破壞人心士氣的就是處罰、指責、不滿(mǎn)和批評。二是帶來(lái)
   
怨氣。由于企業(yè)普遍不重視崗位設計和崗位說(shuō)明這步工作，輕視這步工作的重要性，所以崗位設計說(shuō)明好像都有，但都不全面、不嚴密、不執行。這就帶來(lái)一個(gè)嚴重的后果——責任不清，反映到績(jì)效考核當中就是“喊冤”。尤其在生產(chǎn)型企業(yè)，出現生產(chǎn)或技術(shù)事故時(shí)，處理到哪個(gè)員工或部門(mén)頭上都不服氣，大叫冤枉，沒(méi)有人承擔責任，互相推諉扯皮。以至于有些負責人在這種情況下就會(huì )搞出個(gè)奇奇怪怪的連帶責任來(lái)，處罰一大片。
   
第六、考核主體。任何部門(mén)的員工都將自己的精力放在業(yè)務(wù)工作當中，當面對一群并不精通本部門(mén)業(yè)務(wù)的考核人員所提出的不著(zhù)邊際、雞毛蒜皮的問(wèn)題時(shí)，都會(huì )心生反感和無(wú)奈。所以考核主體永遠都只能是直接主管，而不應該是HR人員和“檢查團”。
   
其實(shí)，正是這不恰當的考核本身才制造出末等員工、制造出沒(méi)有工作激情的員工、制造出沒(méi)有效率的工作團隊。
   
最后，我們再打個(gè)比方，績(jì)效考核就像空氣清新劑一樣，為了凈化空氣，不停地使用空氣清新劑，不斷地研究更好的空氣清新劑，卻不知這空氣清新劑本身就在污染空氣。