導語(yǔ)：好的方式方法需要一個(gè)時(shí)代或者相當長(cháng)時(shí)期的總結、提煉，在不同環(huán)境下的靈活運用，卻會(huì )隨著(zhù)萬(wàn)變的市場(chǎng)而千變萬(wàn)化。以下是小編為大家整理的人力資源文章，希望大家喜歡，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
很多從事績(jì)效工作的同行，不管是在體系建設過(guò)程當中還是在與同行或公司管理層溝通時(shí)都會(huì )遇到這樣的問(wèn)題。某些領(lǐng)導級人物溝通起來(lái)，表現得非常專(zhuān)業(yè)，把某種績(jì)效工具講得頭頭是道，思路還非常清晰，原因是曾經(jīng)上過(guò)某些管理課程或看過(guò)幾本書(shū)。
誠然，讓我現在來(lái)回答，我也只能淡然笑之：蘿卜白菜，各有所愛(ài)。
從管理工具誕生歷程回顧，有一定的先后順序，這個(gè)是我前幾年的想法。
MBO、KPI、BSC、PBC，各管理工具成體系的思想凝聚在時(shí)間上有一定的先后。要比較起來(lái)誰(shuí)優(yōu)秀，我個(gè)人覺(jué)得是都優(yōu)秀。為什么?因為都代表了某個(gè)時(shí)期最先進(jìn)的管理理念，代表了當期管理的最高水平。衡量的基礎不在同一層面，也就缺乏了比較的基礎。如同自行車(chē)在公路上跑得比汽車(chē)慢，汽車(chē)在山間小路并不一定比自行車(chē)快一樣。
只是，通過(guò)近幾年的績(jì)效體系建設推行中，我更傾向于以KPI為中心點(diǎn)，去看待MBO、BSC和PBC。
也許，是受所謂工業(yè)化時(shí)代管理的思想毒害比較深。也許，和我自身計算機專(zhuān)業(yè)出身也有關(guān)系。構建一家公司的績(jì)效體系時(shí)，我會(huì )先嘗試把公司的組織架構、組織職能分解、崗位職能分工弄清楚，進(jìn)而掌握這家公司的業(yè)務(wù)模式、盈利模式，再去對照公司的戰略、年度經(jīng)營(yíng)發(fā)展規劃和各體系年度實(shí)施大綱，思路就會(huì )相對比較清晰。就好像我們去中醫院給醫生把脈的時(shí)候，經(jīng)�？吹綁ι蠎覓斓拿}絡(luò )圖，幾個(gè)穴位串成一條經(jīng)絡(luò )，多個(gè)經(jīng)絡(luò )組成了人體的脈絡(luò )體系。如同企業(yè)管理架構中，許多職能按照一定的業(yè)務(wù)模式組成了公司的業(yè)務(wù)體系、業(yè)務(wù)支持體系和后臺職能體系，多個(gè)職能體系構成了支撐公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展規劃的平臺。
如果把KPI當作我們認知組織全面管理體系的產(chǎn)物，那么我認為MBO是探索、總結組織全面管理體系的過(guò)程中的思想，BSC/PBC更像是組織管理體系運營(yíng)的結晶。我們構建績(jì)效體系，不是先認知服務(wù)對象的管理體系，后確定整體績(jì)效體系框架思路，結合各階段業(yè)務(wù)發(fā)展規劃目標完善考核方案和激勵方案嗎?
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代大肆鼓吹的今天，如果未經(jīng)工業(yè)化時(shí)代體系建設的洗禮，我們真作好了應對互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代挑戰的準備嗎?
也許，仍然覺(jué)得啰嗦半天，沒(méi)有回歸到本質(zhì)問(wèn)題的回答。因為我始終覺(jué)得，績(jì)效管理只是公司經(jīng)營(yíng)管理的一種思想，一套機制。MBO、KPI、BSC、PBC等績(jì)效管理工具只是運用過(guò)程中的方式方法而已�？�(jì)效管理崗位存在的價(jià)值，并非是為了推廣MBO、KPI、BSC、PBC等績(jì)效管理工具而存在，更有實(shí)際意義的是能解決現階段組織什么樣的業(yè)務(wù)需求。
縱觀(guān)個(gè)人資歷，從醫藥流通、科技研發(fā)、新能源，到IT、消費金融等行業(yè)，我從未見(jiàn)過(guò)單一績(jì)效管理工具能支撐公司的業(yè)務(wù)管理需要。不管是成立十多年、經(jīng)營(yíng)狀況良好、一千多人的成熟型公司，還是一年之間人員規模破萬(wàn)、業(yè)務(wù)涉及兩百多城市的新公司。
所以，個(gè)人更傾向于：結合公司的業(yè)務(wù)管理需求和管理的實(shí)際，靈活運營(yíng)各種績(jì)效管理工具。分解公司的戰略及年度經(jīng)營(yíng)目標，落實(shí)到各崗位的業(yè)績(jì)承擔，可能BSC的管理思想會(huì )更加直觀(guān)，從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)層面分解，會(huì )更加清晰;沉淀公司的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)目標的承接與落實(shí)，還是需要關(guān)注到業(yè)務(wù)流程的梳理、組織職能的劃分和崗位職責的承擔，脫離了支撐公司經(jīng)營(yíng)的平臺，戰略永遠是一句空話(huà)，所以KPI并非過(guò)時(shí);在市場(chǎng)變化日新月異的今天，多元化業(yè)務(wù)發(fā)展也許是穩定公司經(jīng)營(yíng)的最有效方式。許多新興領(lǐng)域，新產(chǎn)品的市場(chǎng)應用還未知的情況下，我們怎么去定KPI?沒(méi)有市場(chǎng)管理經(jīng)驗的沉淀，我們怎么去談BSC?也許，投入一定的資源和成本，交付有責任心的團隊去做嘗試性的市場(chǎng)開(kāi)拓，給予足夠的自主發(fā)揮權利，將指揮權移交前線(xiàn)，也許更加有實(shí)際意義。
師父領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人。好的方式方法需要一個(gè)時(shí)代或者相當長(cháng)時(shí)期的總結、提煉，在不同環(huán)境下的靈活運用，卻會(huì )隨著(zhù)萬(wàn)變的市場(chǎng)而千變萬(wàn)化。
BSC，KPI，PBC，MBO，你還糾結什么?沒(méi)有落伍的工具，只有落后的思想。
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