在很大程度上源于人們對人力資源管理基本概念的認識還不清晰，由于認識的偏頗，出現了實(shí)踐中的偏差。我們將這些偏差歸納為十大人力資源管理誤區。這些誤區，基本上又可分為兩大類(lèi)。第一類(lèi)誤區主要體現在認識和概念上，第二類(lèi)則主要體現在實(shí)踐領(lǐng)域。
一、“流動(dòng)增值論”
由于傳統計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀(guān)念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發(fā)揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學(xué)者提出，通過(guò)流動(dòng)，人才可以找到發(fā)揮自己作用的地方，因此，流動(dòng)增值的觀(guān)點(diǎn)便流行起來(lái)。這種觀(guān)點(diǎn)鼓勵人們通過(guò)流動(dòng)和跳槽來(lái)尋求適合自己的崗位或單位，來(lái)尋求能夠發(fā)揮自己專(zhuān)長(cháng)或特長(cháng)的地方，來(lái)追求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現。
二、“人力資源萬(wàn)能論”
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，社會(huì )上出現了過(guò)分夸大人力資源作用的現象，把人力資源等同于組織的核心競爭力。實(shí)際上，個(gè)人能力的發(fā)揮需要適當的工作和機會(huì )，對組織來(lái)說(shuō)，如何為每個(gè)人才提供適當的工作和機會(huì )，如何通過(guò)有效的手段調動(dòng)人才的工作積極性等，都屬于管理的問(wèn)題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優(yōu)秀的人才，沒(méi)有人才施展才華的機制和環(huán)境，人才的作用不可能得到真正的發(fā)揮，人力資源的作用也就成為空談。實(shí)際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒(méi)有合適的機制和制度，即使是人才也會(huì )被壓抑或埋沒(méi)。
三、“精英論”
知識經(jīng)濟時(shí)代人力資源管理的重點(diǎn)是知識型員工，只要管理好這部分人，企業(yè)就能夠獲得持續競爭優(yōu)勢。且不說(shuō)中國是否進(jìn)入了知識經(jīng)濟時(shí)代，即便是已經(jīng)進(jìn)入，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何定義知識型員工以及知識型員工占全體員工的比例都還是一個(gè)未知數。而我們比較確定的是，組織內部一定有大量非腦力勞動(dòng)為主的員工，他們構成了員工的大多數，而他們不屬于知識型員工。
四、“戰略論”
該論調認為：人力資源管理的重點(diǎn)是企業(yè)戰略問(wèn)題或者是理念的問(wèn)題，只要有了戰略，有了好的理念一切問(wèn)題就迎刃而解了。其實(shí)，這種觀(guān)點(diǎn)恰恰違背了人力資源管理的系統性和完整性。人力資源管理確實(shí)需要正確的戰略和理論來(lái)指導，但同樣不可或缺的是能夠把戰略和理念變成現實(shí)的技術(shù)、方法和工具。從戰略的角度思考人力資源管理問(wèn)題與人力資源管理戰略是兩個(gè)不同的概念，這是比較常見(jiàn)的人力資源管理誤區之一。作為系統的人力資源管理，必須是從戰略、理念，到技術(shù)、方法和制度相互配套、共同作用的一個(gè)系統。
五、“人力數量論”
很多企業(yè)普遍存在這樣一種現象：以博士、碩士等高學(xué)歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關(guān)鍵指標。雖然吸引和留住高學(xué)歷人才是反映一個(gè)組織人力資源管理質(zhì)量的一個(gè)方面，但不應該將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標，其中最重要的應該是人均勞動(dòng)生產(chǎn)率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發(fā)揮每個(gè)人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來(lái)講，真正有效的人力資源管理，應該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務(wù)，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔的工作。
六、“零打碎敲”
人力資源管理是由多個(gè)不同職能組成的，不同職能相互之間必須協(xié)調和匹配。但國內企業(yè)在實(shí)施人力資源管理時(shí)，往往把各職能割裂開(kāi)來(lái)，頭痛醫頭，腳痛醫腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒(méi)有從系統的角度考慮問(wèn)題，沒(méi)有考慮到各職能的內在聯(lián)系。工資發(fā)放出了問(wèn)題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結果反而是疲于應付，難以真正解決問(wèn)題，有時(shí)甚至導致員工對人力資源管理工作的反感。
七、“概念混淆”
目前中國企業(yè)界存在一個(gè)很普遍的現象：從事實(shí)際工作的人所用的詞匯和術(shù)語(yǔ)比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很大的分歧。很多企業(yè)在沒(méi)有界定清楚各個(gè)概念準確的內涵之前，就匆忙拿來(lái)用在自己的文件或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大于應用的價(jià)值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源管理、以人為本、人性化管理、激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發(fā)現，這些概念的內涵與我們平常所說(shuō)的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經(jīng)濟學(xué)講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學(xué)中講的員工激勵機制是如何調動(dòng)人的積極性，組織行為學(xué)中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學(xué)術(shù)研究上區分這兩個(gè)概念非常有意義，但在企業(yè)管理的實(shí)踐中，實(shí)際上就是如何看待和評價(jià)人的價(jià)值和作用的問(wèn)題。
八、“追新求異”
很多企業(yè)人員使用的概念和術(shù)語(yǔ)，研究人員都沒(méi)有接觸過(guò)。由于現代信息技術(shù)的發(fā)達，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術(shù)語(yǔ)，而企業(yè)所擁有的技術(shù)往往比大學(xué)和研究機構要先進(jìn)，因此，最新的詞匯和術(shù)語(yǔ)往往來(lái)自企業(yè)。近年來(lái)國內流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計劃、股票期權、平衡計分卡、關(guān)鍵績(jì)效指標、管理層收購、寬帶薪酬等等，幾乎都是先從企業(yè)里出來(lái)的。我們在接受企業(yè)邀請進(jìn)行培訓或咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，往往會(huì )被要求“介紹一下國外最新的人力資源管理模式或者新技術(shù)”。國內很多企業(yè)喜歡做表面文章，往往過(guò)分強調新奇，舍本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內涵以及它們的實(shí)用性和有效性。這種不顧我們所處的環(huán)境和實(shí)際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利于推行真正的人力資源管理，而且容易導致逆反心理。
九、“外向型”現象
國內企業(yè)一談重視人力資源首先想到的是到組織外部去找人才，強調的是從外部吸引人才，而不重視從內部培養和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在著(zhù)“審美疲勞效應”，即看不到自己身邊人的優(yōu)點(diǎn)，對組織內部的優(yōu)秀人才視而不見(jiàn)，不是去引進(jìn)“空降兵”和“海歸派”，就是去“挖墻腳”，不惜花重金、給高價(jià)引進(jìn)外部人才。但很少有企業(yè)注重挖掘和培養內部人才，更不注意從完善內部管理制度上下功夫，結果導致治標不治本，沒(méi)有解決制度本身的問(wèn)題，引進(jìn)的人才也留不住。
十、“皇帝不急太監急”
這樣的表述不太雅觀(guān)，但卻能反映這個(gè)現象的特點(diǎn)�，F代人力資源管理首先是高層領(lǐng)導的責任，領(lǐng)導者的本職工作就是把人用好。所以才會(huì )有美國GE公司的前總裁韋爾奇先生被人們譽(yù)為“世界上最偉大的人事經(jīng)理”，因為他在日常工作中把主要的時(shí)間和精力都用在指導和培養人才上了。反觀(guān)我國企業(yè)的實(shí)踐，人們普遍的認識是人力資源管理只是人力資源部門(mén)的事情。因此，對組織的人力資源管理問(wèn)題，大多只是人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員在著(zhù)急，高層領(lǐng)導人往往沒(méi)有意識到人力資源管理的重要性，即使是意識到了，也放不到議事日程上。