工具介紹
——能力模型的應用
能力模型可以在人力資源管理的各個(gè)方面得到應用，尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設方面。
一個(gè)企業(yè)的人力資源素質(zhì)要求，必須與它的發(fā)展目標和發(fā)展環(huán)境相結合。從某種意義上講，能力素質(zhì)是根據企業(yè)的需要制訂的人力資源質(zhì)量標準，就像對其它類(lèi)型的資源(資金、原材料、設備等)制訂質(zhì)量標準一樣。能力模型明確地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績(jì)效所必需的行為特征，幫助企業(yè)了解員工的能力素質(zhì)水平和改進(jìn)重點(diǎn)。能力模型方法是建立關(guān)于人力資源的標準、檢驗手段和保證體系。它可以在人力資源管理的各個(gè)方面得到應用，尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設方面。以培訓為例，企業(yè)需要什么樣的培訓，首先要考慮企業(yè)需要什么樣的員工。有兩類(lèi)：一類(lèi)是行為;另一類(lèi)是技術(shù)。行為包括員工的態(tài)度、個(gè)性等，態(tài)度包括企業(yè)家精神、服務(wù)精神、團隊合作精神等等。技術(shù)包括知識和技能等�？赡芎芏嗥髽I(yè)并不明白自身需要什么樣的培訓，因此也不清楚培訓的關(guān)鍵需求到底在哪兒，很多情況下是憑老板的感覺(jué)。老板感覺(jué)員工的計算機不行，進(jìn)行一個(gè)計算機培訓||;或是在外面聽(tīng)到看到非財務(wù)人員的財務(wù)知識很重要，就進(jìn)行這樣一個(gè)培訓||。還有些企業(yè)進(jìn)行員工培訓的調查，讓員工填表，那么調查的結果很大程度上是向員工的個(gè)人需求傾斜的。也許在一定程度上也和企業(yè)的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要什么樣的培訓，企業(yè)自己也不清楚。而能力模型則是解決這一問(wèn)題的有力工具。
一般來(lái)說(shuō)，制訂能力素質(zhì)要求的階段劃分方法不完全一樣，遙分為五個(gè)大的階段：
1.了解企業(yè)的目標和策略。
2.通過(guò)對優(yōu)秀和一般人員大量的專(zhuān)業(yè)訪(fǎng)談(Expertpanel和BehaviorEventInterv1ew)來(lái)獲取模型崗位的第一手資料，得出區分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素。
3.根據第二步的資料分析總結，得出勝任素質(zhì)模型。
4.驗證模型的有效性和根據高層意見(jiàn)對模型的微調。
5.得出最終模型。
還有的將其分為三個(gè)階段：
1.探索一一發(fā)現：首先要明確目標，了解當前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構，搞清公司的文化和價(jià)值觀(guān);確認對業(yè)務(wù)戰略的理解及其對人員管理的影。由。發(fā)現階段要處理的關(guān)鍵問(wèn)題是確定適合于本公司的模型，認清公司的發(fā)展戰略和目標，把關(guān)注點(diǎn)要放在核心上，而不是每一個(gè)可能的行為。
2.設計一一建立：此階段要明確級別及各級描述，起草出模型。之后從面對面評估確認到多個(gè)評估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測試，完成評估確認模型。
3.憲成一一遞交：與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時(shí)取得反饋，做必要的改進(jìn)。
實(shí)際工作中，設計素質(zhì)模型是EF件相當復雜的事情。往往要通過(guò)咨詢(xún)公司和客戶(hù)反復的討論和實(shí)際資料的搜集后才能入手開(kāi)始做。
工具提醒——應用能力模型注意的問(wèn)題
形式的模仿往往不是關(guān)鍵，能否真正把握和合理運用其理念和思想是其有效性的關(guān)鍵。
1.將能力模型等同于傳統的崗位能力素質(zhì)要求。
將能力模型等同于原來(lái)傳統的能力素質(zhì)要求是一種較為普遍的觀(guān)點(diǎn)，他們認為是能力模型是在炒作概念，是部分咨詢(xún)公司或者學(xué)者換湯不換藥進(jìn)行所謂的"包裝"。能力模型和傳統的能力素質(zhì)要求有很多相似的地方，尤其是單純從結果來(lái)看的時(shí)候，但是也存在根本性的不同，能力模型強調將企業(yè)戰略目標、核心能力、員工業(yè)績(jì)水平、員工能力素質(zhì)特征、行為特征結合起來(lái)，利用標桿分析，挖掘其中存在的內在聯(lián)系，而傳統的能力素質(zhì)往往并不嚴格要求按照這種模式去建立口在某種意義上，能力模型提供了一種新的人力資源管理的理念和思想。
2.過(guò)分擴大能力模型在當前人力資源管理實(shí)踐中的作用。
能力模型是當前企業(yè)人力資源管理中熱點(diǎn)問(wèn)題之一，但是也存在部分企業(yè)在缺乏對企業(yè)特點(diǎn)、咨詢(xún)、文化、戰略等基礎問(wèn)題系統分析研究的基礎上，盲目設計所謂的能力素質(zhì)模型，這種能力素質(zhì)模型往往忽略了其最本質(zhì)的東西，而片面模仿其形式和方法，導致資源的浪費和達不到預期的效果。
3.對能力模型和其他人力資源管理環(huán)節關(guān)系上的誤區。
主要是認為能力模型應該建立在其他人力資源管理環(huán)節完善的基礎之上，在其他人力資源管理工作沒(méi)有健全之前，企業(yè)不可能有效利用能力模型。其實(shí)能力模型和其他人力資源管理環(huán)節的關(guān)系從某種程度上類(lèi)似與企業(yè)中的戰略管理和人力資源管理兩種職能的關(guān)系，并不是說(shuō)只有企業(yè)戰略制定得非常合理之后，企業(yè)才能開(kāi)展人力資源管理工作，設計人力資源管理制度，也并不是說(shuō)必須等人力資源制度體系建立起來(lái)之后，再根據企業(yè)資源特點(diǎn)制定企業(yè)發(fā)展戰略，在企業(yè)實(shí)踐中，這兩種職能往往都需要持續不斷的進(jìn)行和完善，對于能力模型和其他人力資源、管理環(huán)節的關(guān)系也是如此。
4.缺乏對公司戰略文化導向的分析，盲目照搬。
公司戰略文化導向的分析是影響能力素質(zhì)要求的重要因素。在實(shí)踐申，這種分析往往不夠，甚至有些企業(yè)的文化導向根本就沒(méi)有明確，在這種情況下盲目設計能力指標就會(huì )面臨很大的風(fēng)險，這是導致能力模型失效的重要原因之一。很多企業(yè)的領(lǐng)導者談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候認為自己已經(jīng)很清楚公司的戰略文化導向了，但是，進(jìn)行較為深入的追問(wèn)之后，問(wèn)題就開(kāi)始暴露出來(lái)了。在企業(yè)實(shí)踐中，很多能力素質(zhì)往往具有一定的矛盾，每個(gè)人往往都是一種矛盾的結合體。心理學(xué)研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯(lián)系，例如協(xié)調說(shuō)服能力與誠實(shí)踏實(shí)、堅持能力和工作效率、敢于迎接挑戰和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的戰略文化導向，而且這種戰略文化導向的制定往往不是一拍腦門(mén)就能找到答案的。在這種情況下盲目照搬國外的能力素質(zhì)模型很難達到預期的效果。
5.人為主觀(guān)因素導致能力因素失效(在選擇優(yōu)秀員工的時(shí)候)。過(guò)于依賴(lài)人為、主觀(guān)因素也是影響能力模型質(zhì)量的重要原因，其中最主要的影響環(huán)節是在標竿崗位的選擇申，對于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區分出來(lái)，指標獲取比較容易，準確性也比較高，但是也有很多崗位，缺乏有效的衡量和區分工具，確定的時(shí)候主要依靠人為的、主觀(guān)性的評價(jià)指標，導致選擇出來(lái)的標竿崗位的“標桿”不是有效“測量”企業(yè)戰略目標實(shí)現能力的尺度，這樣，以后的工作就都很難達到理想效果了。什么樣的員工真正屬于好員工，什么樣的員工屬于較差員工，往往并不是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題。
6.人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響能力模型應用效果要因素。
能力模型的開(kāi)發(fā)應用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎理論與方法，尤其是戰略管理與實(shí)施、人力資源、管理等基礎理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征具有深入掌握和了解，還需要對心理學(xué)尤其是心理測量等學(xué)科的有效掌握。雖然人力資源管理者進(jìn)行員工能力素質(zhì)測評不像職業(yè)心理咨詢(xún)師那樣嚴格，但是必要的技術(shù)培訓是非常必要的。
當少數企業(yè)最先有效運用一種管理理念或技術(shù)的時(shí)候，它是使自己領(lǐng)先于他人的重要工具;當多數企業(yè)都開(kāi)始運用這種管理理念或者技術(shù)的時(shí)候，它是保持自己不落后于他人的重要工具，能力模型開(kāi)發(fā)與管理也不例外。形式的模仿往往不是關(guān)鍵，能否真正把握和合理運用其理念和思想是其有效性的關(guān)鍵。