人力資源價(jià)值管理顧名思義，就是把人力資源按照其價(jià)值的模式進(jìn)行管理。那么人力資源價(jià)值管理究竟是什么呢?
從人力資源管理本身來(lái)說(shuō)，人力資源是具有價(jià)值的，但很難對其價(jià)值進(jìn)行評估，而我們作為專(zhuān)業(yè)的人力資源工作者卻要運用專(zhuān)業(yè)的工具，對人力資源的基本屬性，既人力資源的價(jià)值進(jìn)行系統性的評估。
人力資源的價(jià)值究竟體現在哪里，是體現在人才本身，還是對于組織的貢獻，還是對于人力資源本身的增長(cháng)。
我們作為人力資源價(jià)值管理的管理人員，首先要從人力資源的本身入手進(jìn)行分析，人力資源的價(jià)值究竟體現在哪里，我們在招聘的時(shí)候，總是希望有意外的收獲�？偸窍Ｍ軌蛘衅傅椒蠉徫坏囊�，同時(shí)又略有高出的人力資源的崗位標準，這樣就能夠在滿(mǎn)足本身工作的同時(shí)，又略有盈余，但是這個(gè)時(shí)候我們卻發(fā)現，如果沒(méi)有一個(gè)合適的提升或者發(fā)展空間，這個(gè)崗位的人員就很難沉淀下來(lái)，其結果是，人員的流失成為必然，而我們的人力資源工作者又不得不去開(kāi)始新的一輪的招聘工作，有個(gè)大大的問(wèn)號，我們給他足夠的空間了，為什么沒(méi)有見(jiàn)到人員的穩定呢，這個(gè)就是我們對人力資源價(jià)值管理的理解出現了偏差所導致的結果。人力資源價(jià)值管理的本身是希望通過(guò)自身的努力實(shí)現自身的人力資源價(jià)值的提升，而我們做的確實(shí)希望人力資源對組織的貢獻實(shí)現組織價(jià)值的提升，這里忽略了一個(gè)共性的問(wèn)題，就是如何實(shí)現兩個(gè)有效的結合，既個(gè)人價(jià)值的提升與組織價(jià)值的提升的有效集合。
當一個(gè)人員的價(jià)值或者說(shuō)對于組織貢獻的價(jià)值大于他本身的收入或者預期的時(shí)候，他就會(huì )感到不滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意就會(huì )導致工作效率的降低，甚至是離職;當一個(gè)人員的價(jià)值或者說(shuō)對組織的貢獻價(jià)值等于他本身的收入的時(shí)候，他就會(huì )相對滿(mǎn)意，這個(gè)時(shí)候，如果組織能夠為其個(gè)人成長(cháng)提供發(fā)展空間的時(shí)候，這個(gè)人就會(huì )努力工作;當一個(gè)人員的價(jià)值或者說(shuō)對組織的貢獻價(jià)值小于他本身的收入的時(shí)候，他就會(huì )非常滿(mǎn)意，但是組織卻不會(huì )滿(mǎn)意，因為這個(gè)時(shí)候，這個(gè)人員對于組織來(lái)說(shuō)是負擔，因為組織對個(gè)人的貢獻與個(gè)人對組織的貢獻沒(méi)有成正比，結果就導致組織容易把這個(gè)人開(kāi)除掉，因為，這個(gè)人對于組織是負資產(chǎn)。
那么我們如何處理好這兩者之間的關(guān)系呢。
這就要從人力資源本身的特性說(shuō)起，當我們給一個(gè)人員一個(gè)預期的發(fā)展機會(huì )的時(shí)候。這個(gè)人員就會(huì )表現出對職位的渴望，那我們就要評估，這個(gè)人員的價(jià)值與企業(yè)需要的價(jià)值之間的關(guān)系，當兩者接近的時(shí)候是比較理想的狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候容易出現共鳴，當雙方的預期出現平衡的時(shí)候，那么雙方的溝通就比較順暢，也就容易出現和諧的情況，那么這個(gè)人員在初期就會(huì )比較穩定。但是這不代表著(zhù)對于企業(yè)的收益，因為這個(gè)時(shí)候員工的貢獻與企業(yè)的付出是相抵消的。那么我們就需要從另外一個(gè)角度來(lái)提升人員的價(jià)值，并通過(guò)提升人員的價(jià)值來(lái)幫助企業(yè)提升價(jià)值的獲取能力。這就是我們如何要通過(guò)后期的工作來(lái)實(shí)現員工價(jià)值的增長(cháng)，最后達到企業(yè)價(jià)值增長(cháng)的目的。