中國企業(yè)越來(lái)越認識到“人”的重要性，隨著(zhù)“打江山”一代領(lǐng)導人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來(lái)越被作為人力資源管理的重點(diǎn)。近三年，我們就繼任人才開(kāi)發(fā)管理訪(fǎng)談了上百名中高層管理者，進(jìn)而發(fā)現企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理上存在著(zhù)許多誤區，下面做一下簡(jiǎn)單介紹：
誤區一：僅限單職位或單層級
聚焦在單一職位或序列：
比如某家銀行企業(yè)，每年會(huì )針對該企業(yè)銷(xiāo)售/市場(chǎng)人員定制很多課程，并請第三方機構來(lái)評估這些人，企業(yè)會(huì )給選拔出的佼佼者大量 的機會(huì )到各地分支機構去承擔一定經(jīng)營(yíng)任務(wù)。但由于只聚焦于銷(xiāo)售/市場(chǎng)，幾年之后，這家銀行面臨的最大問(wèn)題就是運營(yíng)和技術(shù)支持類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才嚴重匱乏。
把“繼任計劃”聚焦在單一層級：
更為常見(jiàn)的是，企業(yè)僅針對中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開(kāi)發(fā)。從實(shí)際調研來(lái)看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各 級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開(kāi)選拔的機會(huì )就這么一次，數量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。
以上兩種其實(shí)更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡(jiǎn)單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才計劃無(wú)法應對組織的戰略性人 才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰略和組織架構上做出應對，職位的核心價(jià)值也會(huì )發(fā)生改變，“坑”反而會(huì )越填越多。怎么解決呢?
區別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統應該最大限度地囊括企業(yè)中各類(lèi)別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應重點(diǎn)放 在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應來(lái)源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應該適度放開(kāi)，允許企業(yè)中各層級、 各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機會(huì )。
“人才池”的規模和范圍應該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時(shí)也要考慮到當前人才開(kāi)發(fā)的承受能力，畢竟開(kāi)發(fā)人才是需要成本的。通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐，我們發(fā)現影響“人才池”規模主要有以下三個(gè)因素：
中高層管理者的人數、可用時(shí)間與可指導范圍
企業(yè)的組織架構和人才結構
工作項目和輪崗鍛煉機會(huì )多寡
誤區二：人才識別方式粗放
這個(gè)誤區普遍表現為以下幾個(gè)問(wèn)題：
簡(jiǎn)單化評價(jià)：
在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應集團總部人才開(kāi)發(fā)的號召，定了一個(gè)“管理培訓生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青 年人才進(jìn)入到之前的人才池中，為未來(lái)企業(yè)的發(fā)展奠定人才基矗但在選用評價(jià)工具時(shí)，該企業(yè)僅僅選用了無(wú)領(lǐng)導小組討論和一項個(gè)性問(wèn)卷來(lái)評估這些人才。這種測評 方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點(diǎn)，但更多的是會(huì )造成不適應這種開(kāi)放式團隊討論的“專(zhuān)才”因此而流失。
標準不明確：
在某國企做人才評估時(shí)，過(guò)分依賴(lài)第三方測評，而自己卻沒(méi)有明確的目標。一個(gè)企業(yè)連自己想要什么樣的人都無(wú)法勾勒出來(lái)，如何讓咨詢(xún)機構提供“有針對性”的選拔與評價(jià)呢?
同樣，有很多企業(yè)在實(shí)施繼任人才管理時(shí)，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類(lèi)人才發(fā)展的活動(dòng)，會(huì ) 影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來(lái)的都是好苗子和骨干。而這個(gè)時(shí)候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就 成為了一種組織機制，而非個(gè)人行為了。
對于企業(yè)的相應工作，具備優(yōu)秀領(lǐng)導力對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)顯得很必要。一個(gè)好的評估系統應該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個(gè)“業(yè)績(jì)-潛力”，企業(yè)應該做好人才管理中的基礎數據工作，才能高效地應用好這個(gè)評估系統。