人力資源管理的魅力：8年前，一個(gè)大公司的市場(chǎng)部主任對正準備率隊進(jìn)入中國市場(chǎng)的總經(jīng)理說(shuō)道：“我可以接受這個(gè)挑戰――為您的公司在中國建立它的人力資源部，但我不能肯定是否會(huì )長(cháng)期留在這個(gè)部門(mén)。”然而事實(shí)上，說(shuō)這句話(huà)的先生后來(lái)在人力資源部做了8年。

　　人力資源管理的魅力：8年前，一個(gè)大公司的市場(chǎng)部主任對正準備率隊進(jìn)入中國市場(chǎng)的總經(jīng)理說(shuō)道：“我可以接受這個(gè)挑戰——為您的公司在中國建立它的人力資源部，但我不能肯定是否會(huì )長(cháng)期留在這個(gè)部門(mén)。”然而事實(shí)上，說(shuō)這句話(huà)的先生后來(lái)在人力資源部做了8年。究竟是什么力量把他留在這家大公司的人力資源部呢?

　　HR不是1+1=2 ，我想，留住我的應該是人力資源這個(gè)行業(yè)本身的特性。“他這樣解釋道：”首先，人力資源管理本身就是個(gè)復雜的管理課題，它不是簡(jiǎn)單的1+1=2的問(wèn)題，它是一種處理和人有關(guān)的問(wèn)題的管理藝術(shù)。而中國的人力資源行業(yè)由于起步較晚，無(wú)論是從事人力資源工作的人員，還是企業(yè)管理層對人力資源部角色的理解，都不如西方國家明確，所以要建立和發(fā)展一個(gè)良好的人力資源系統更具有挑戰性。其次，隨著(zhù)市場(chǎng)、國家政策法規、企業(yè)內部等各個(gè)方面的變化和發(fā)展，人力資源工作的內容與具體要求也在不停地變化。

　　他以本公司的人力資源部工作為例：當公司在中國成立了第一個(gè)合資企業(yè)后，人力資源部必須制定適合公司發(fā)展的人才策略，以跟上公司業(yè)務(wù)的擴張。幾年后，控股公司又在中國成立，并且在中國已經(jīng)有了6個(gè)合資企業(yè)，員工人數已接近1800人，人力資源部工作的成功與否更是直接影響到企業(yè)在中國的發(fā)展。此外，由于公司在中國的產(chǎn)品開(kāi)拓也在不斷變化，所以在不同時(shí)期，對人才的需求也不盡相同。因而，人力資源部的工作重點(diǎn)也從最初在企業(yè)成立時(shí)的人員招聘，慢慢轉到人力資源系統的建立，以及人員的培訓和發(fā)展，績(jì)效管理和企業(yè)文化的建立。傳統的人力資源部的工作給一般人的是一些印象公式化的工作，但其實(shí)人力資源部每天都有新的挑戰、新的問(wèn)題出現，特別是在中國這種快速發(fā)展的環(huán)境中，從事人力資源工作絕不會(huì )有自己的目標已經(jīng)完成的感覺(jué)。

　　要提高職業(yè)素養一個(gè)合格的人事經(jīng)理應該具備哪些要素呢?除了一些眾所周知的素質(zhì)，如主動(dòng)溝通、感同身受、誠信誠實(shí)、具備專(zhuān)業(yè)知識外，還有兩點(diǎn)也同樣非常重要：

　　首先要非常清楚公司的發(fā)展目標，了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，這也是人力資源部部門(mén)成為企業(yè)的戰略夥伴的前提。他強調：“目前國內人力資源管理很流行戰略夥伴一詞，但是要真正成為企業(yè)的戰略夥伴不是件容易的事，除了要獲得管理層的重視外，人力資源部人員更要通過(guò)不斷提高自己的職業(yè)素養從而獲得管理層的認同。要做到這一點(diǎn)，人力資源部的人員不應坐等機會(huì )，而應該主動(dòng)創(chuàng )造機會(huì )，證明自己的價(jià)值。”

　　其次，要關(guān)注國內外最新的人力資源領(lǐng)域動(dòng)態(tài)及一切與這個(gè)領(lǐng)域有關(guān)的資訊，例如培訓，其他企業(yè)的經(jīng)驗、最新政策規定等。作為人力資源部經(jīng)理對政府出臺的政策一定要有一定的敏感性，通過(guò)自己的經(jīng)驗與相關(guān)的渠道資訊預計：哪些政策法規即將出臺?對公司會(huì )有什么影響?這樣做一方面可以提高企業(yè)內部的準備性，另一方面可以在可能的時(shí)候通過(guò)與相關(guān)部門(mén)溝通，表達企業(yè)的意見(jiàn)。

　　建立企業(yè)文化是工作重點(diǎn)隨著(zhù)公司在中國發(fā)展已逐步走向穩定，他認為人力資源部門(mén)可以考慮一些先前沒(méi)有時(shí)間去考慮的問(wèn)題，企業(yè)文化就是極其重要的一個(gè)方面。這是所有跨國公司都會(huì )遇到的問(wèn)題，在中國所遇到的挑戰更大。因為不但有中外籍員工文化的差異，就連外籍員工在他們公司也來(lái)自于17個(gè)不同國家和地區，中國員工也是由來(lái)自不同省份的人員構成。所以為了讓這些具有不同國籍、背景、文化價(jià)值觀(guān)的員工為共同的目標去努力，必須要在企業(yè)內建立具體的價(jià)值觀(guān)，用企業(yè)文化的力量去團結、影響每個(gè)員工。

　　他強調，建立企業(yè)文化不是幾天或是幾個(gè)月能完成的工作，除了員工的叁與、支援，管理層以身作則是極為重要的一個(gè)因素。為了能順利把企業(yè)文化精神落實(shí)到公司日常工作的方方面面，人力資源部門(mén)應組織公司全體中外籍經(jīng)理參加跨文化管理培訓課程。因為許多企業(yè)成功和失敗的經(jīng)驗都證明，沒(méi)有管理層的身體力行，企業(yè)文化很容易在企業(yè)中流于一種表面形式，從而最終成為一句光禿禿的口號。