導語(yǔ)：以下是小編整理的關(guān)于HR成為真正戰略伙伴的基本內容，歡迎大家借鑒閱讀!

　　在中國，正式設立HRBP(Human Resources Business Partner的簡(jiǎn)稱(chēng)，即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源)職位的企業(yè)，以知名老牌外資企業(yè)為主，本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段。雖然不能說(shuō)設置HRBP職位是企業(yè)HR轉型的標配，但設置這個(gè)職位所呈現出來(lái)的思維改變，以及HR管理模式的變革，恰是企業(yè)HR轉型必不可少的過(guò)程——即由相對穩定環(huán)境下以事務(wù)管理為中心轉向支持組織戰略，戰略伙伴的角色日漸突出。

　　這一點(diǎn)，與最早提出“人力資源”概念、有“人力資源管理鼻祖”稱(chēng)號的戴維·尤里奇(David Ulrich)教授的觀(guān)點(diǎn)非常吻合：HR部門(mén)應扮演四種角色，即戰略伙伴、員工關(guān)系專(zhuān)家、事務(wù)管理專(zhuān)家和變革助推劑，四種角色的重要性程度，會(huì )隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。與此對照，無(wú)論是基于HR轉型還是企業(yè)發(fā)展變化，HRBP也有四種角色類(lèi)型，分別是戰略伙伴(Strategic Partner ，簡(jiǎn)稱(chēng)SP)、運營(yíng)經(jīng)理(Operations Manager，簡(jiǎn)稱(chēng)OM)、緊急事件處理者(Emergency Responder，簡(jiǎn)稱(chēng)ER)、員工仲裁者(Employee Mediator，簡(jiǎn)稱(chēng)EM)，并且，每一種角色重要性不一，相應的勝任能力內涵、提升策略也不相同。

　　你是哪種HRBP­

　　戰略伙伴這一角色是HRBP的終極目標，因為它要求：HR經(jīng)理人既要能管理企業(yè)已有的人力資本，還要能有效預測和管理企業(yè)未來(lái)的智庫，不斷梳理和完善企業(yè)內部溝通渠道。其具體職責包括：洞察組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并據此對人力管理的戰略及時(shí)調整;以選拔和培訓等方式培養企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導者;對照企業(yè)的發(fā)展戰略，分析HR管理效能如何，確定不同階段以哪些關(guān)鍵指標衡量HR管理效能;為企業(yè)新業(yè)務(wù)所需的人員配備設計相應戰略，以及設計能促進(jìn)HR效能提高的組織架構;從員工角度出發(fā)，分析公司內部人才發(fā)展需求，依據組織戰略確定這些需求的順序，并為優(yōu)化激勵效果提供依據。

　　運營(yíng)經(jīng)理角色，屬于所有HRBP和企業(yè)都追求達到的角色目標，現實(shí)中尚不太普遍。其勝任力要求包括：積極與員工溝通公司的文化、政策以及工作流程，并能及時(shí)評估和追蹤員工的態(tài)度;確保HR的項目和公司文化保持一致;更新HR項目的進(jìn)展等。

　　當前，眾多中國企業(yè)的HR管理者所扮演的角色，恰是緊急事件處理者，又稱(chēng)“救火隊”。其勝任力在于：能及時(shí)應對各種緊急事件并處理各種投訴，能對業(yè)務(wù)經(jīng)理甚至員工提出的問(wèn)題，迅速給予回應或提供解決方案。由于緊急事件處理者疲于奔走在各種突發(fā)“麻煩”之中，其管理效率往往并不高。

　　員工仲裁者與“救火隊”的角色相似，也是眾多中國企業(yè)HR管理者的常態(tài)。扮演員工仲裁者意味著(zhù)：要能調節管理層之間、管理者和員工之間的矛盾;能解決業(yè)務(wù)計劃執行過(guò)程中所出現的政治問(wèn)題。

　　由于這些矛盾往往很難通過(guò)一方之力解決，他們又本來(lái)是在老板與員工這架原本失衡的天平上維持“相對平衡”，因此，許多HR管理者左右為難、受盡指責的遭遇，是日常工作里的常態(tài)。

　　研究表明，HRBP的四種角色中，戰略伙伴對企業(yè)的影響力是其他角色的3至4倍，而依據對戰略伙伴角色的發(fā)揮影響由強到弱，依次有個(gè)人因素、崗位設計、HR組織架構和預算等，但成功的HRBP一般具備這些特點(diǎn)：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述HR問(wèn)題;善于把HR專(zhuān)業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識結合，進(jìn)而發(fā)現并解決企業(yè)內部的問(wèn)題;關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jì)效的提升。

　　怎樣提升HRBP勝任力­

　　如前所述，每一種HRBP角色都有相應的勝任能力，也有相應的策略來(lái)提升不同角色的勝任力，盡管這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)挑戰，比如：非專(zhuān)業(yè)出身的HR需要增強 HR專(zhuān)業(yè)知識，專(zhuān)業(yè)出身的HR則需要增強商業(yè)知識;培養變革管理的能力;要將HR勝任力轉化為管理效能;甚至是HRBP在組織架構里的角色歸屬——是屬于 HR部門(mén)還是劃歸業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，都可能存在疑惑需要解除。

　　結合這些實(shí)際問(wèn)題，提升HRBP的勝任力，首先要企業(yè)從觀(guān)念上澄清認知，其次是在實(shí)踐過(guò)程中提 煉有效的學(xué)習機制、建立合適的組織架構和管理模式。

　　可給出的具體建議措施和案例借鑒包括：

　　在組織架構中為HRBP設置適合的模式。在組織架構的設置中，有兩種比較常見(jiàn)的HRBP模式：

　　1. 客戶(hù)導向的架構，即HR部門(mén)通常由HR客戶(hù)經(jīng)理(即HRBP)與HR支援組兩個(gè)部分組成。其中，HRBP通常會(huì )被直接派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)，以處理HR相關(guān)事務(wù)，支援組則通常在總部，負責公司層面的薪酬福利、人員招聘、內部培訓等基礎HR工作。這種架構能給予HRBP充分自主權，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供定制的、系統性人力資源解決方案。

　　實(shí)際的訪(fǎng)談?wù){研發(fā)現，HRBP部分常見(jiàn)的操作模式也有兩種：事業(yè)部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，不受HR部門(mén)考核但又能得到其專(zhuān)業(yè)指導，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門(mén)統一派駐到企業(yè)各業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)上協(xié)助部門(mén)經(jīng)理處理HR方面的管理工作。

　　不管哪種模式，都要求HRBP在業(yè)務(wù)需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現專(zhuān)業(yè)性。這方面聯(lián)想集團有值得借鑒的成功經(jīng)驗：首先，根據職責重點(diǎn)明確HRBP的匯報關(guān)系，轉變都向業(yè)務(wù)部門(mén)負責人匯報的方式，像編制、薪酬、考核方面的內容劃歸HR部門(mén)，以避免HRBP與HR部門(mén)脫節。其次，把區域性的 HRBP集中起來(lái)辦公，為項目推進(jìn)服務(wù)。比如，把華東地區各地的HRBP集中在上海辦公，共同設計和推進(jìn)重點(diǎn)項目，并定期到所負責區域現場(chǎng)辦公，參加運營(yíng)例會(huì )，加強與業(yè)務(wù)部門(mén)負責人的信息交流。

　　2 .講求平衡的架構。由于受組織架構限制，HRBP不太容易成為真正的戰略伙伴，為此，有企業(yè)嘗試把HR部門(mén)分成HRBP、HR共享中心、HR專(zhuān)家中心三大模塊，基于客戶(hù)導向的HR模式，HR專(zhuān)家中心主要負責變革管理、設計HR方案、研發(fā)HR管理工具、整理HR市場(chǎng)信息報告以及為HRBP提供智力支持。這既保證HRBP的服務(wù)質(zhì)量，也有利于持續提升HR的管理水平，HR從業(yè)者的發(fā)展通道，也可以在管理領(lǐng)域和專(zhuān)業(yè)研發(fā)領(lǐng)域做選擇。

　　華為公司就是平衡架構模式的踐行者：其HR部門(mén)包括人力資源管理委員會(huì )(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR管理部和干部處(部)3個(gè)職能機構，其中，HRMC扮演HR專(zhuān)家角色，主要從公司成長(cháng)和戰略角度管理HR部門(mén)的決策等;HR管理部是整個(gè)組織的HR共享服務(wù)中心，負責細化HR管理模塊，并支持HR業(yè)務(wù)活動(dòng);干部處則相當于HRBP，負責細化和執行HR管理部的制度。

　　找到鑒別與培養HRBP勝任力的有效方法。鑒別HRBP的勝任力，不能只立足于本部門(mén)或自我評判，還要和企業(yè)戰略需要結合，并參考企業(yè)內部其他職能部門(mén)的評價(jià)，以提 煉出最適合企業(yè)發(fā)展需求的HRBP勝任力素質(zhì)模型。對照模型的要素標準，培養出相應的HR管理人才，這也是轉型為HRBP的基礎。因為招聘受過(guò)正規HR管理教育的人才，只能在一定程度上確保HR部門(mén)具備基礎專(zhuān)業(yè)能力，系統的HR業(yè)務(wù)培訓，也只能緩解業(yè)務(wù)出身的HR管理人員在專(zhuān)業(yè)方面的壓力。轉型為HRBP需要同時(shí)提升多項勝任力，也需要HR管理部門(mén)充分理解企業(yè)戰略規劃，以及基于業(yè)務(wù)部門(mén)的需求制定相應的培養計劃。

　　強化商業(yè)意識，增強業(yè)務(wù)知識。HRBP必須了解業(yè)務(wù)，而不只是精通HR專(zhuān)業(yè)的內容。因此，日常管理工作中HR管理部門(mén)必須轉變觀(guān)念，加強學(xué)習企業(yè)業(yè)務(wù)知識，提升商業(yè)意識。比如，在做員工離職率分析報告時(shí)，HR既要告訴老板本公司的情況，還要說(shuō)出整個(gè)行業(yè)的狀況;做季度匯報時(shí)，HR也要能分析出企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境。這樣做不但能提高HR建議或意見(jiàn)的說(shuō)服力，也更容易得到業(yè)務(wù)部門(mén)認可。

　　還有一種方式，是通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的項目提高，比如讓HRBP跟著(zhù)業(yè)務(wù)部門(mén)做項目，參與其項目的目標設計、運作流程、人員規劃、整體推進(jìn)等。這會(huì )增加HR在項目進(jìn)程里與業(yè)務(wù)部門(mén)的交流機會(huì )，學(xué)會(huì )從業(yè)務(wù)部門(mén)出發(fā)提HR方面的建議，也為增長(cháng)業(yè)務(wù)知識提供平臺。

　　此外，鼓勵和支持HR參與業(yè)務(wù)部門(mén)運營(yíng)例會(huì )，并在HR部門(mén)內部定期交流，也是有效途徑。這不僅能促進(jìn)知識共享，通過(guò)交流心得、討論困惑相互學(xué)習、激發(fā)靈感，也有助于從業(yè)務(wù)部門(mén)角度討論、描述和完善提案，在業(yè)務(wù)部門(mén)內部推行HR的相關(guān)政策和措施。

　　培養和提升業(yè)務(wù)流程管理能力。培養HRBP的變革管理能力，以及增強商業(yè)知識，都有賴(lài)于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理(Business Process Management，BPM)有效實(shí)施。BPM是一套整合企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節的全面管理模式，涵蓋了企業(yè)員工、設備、應用系統等內容的優(yōu)化組合，這種模式能讓企業(yè)跨應用、跨部門(mén)、跨合作伙伴和客戶(hù)運作，也越來(lái)越重視企業(yè)相關(guān)人員參與�；�于業(yè)務(wù)流程的標準化和規范化，企業(yè)能避免由于流程復雜或無(wú)序等問(wèn)題引起的操作失誤，HRBP也更有可能了解最準確的企業(yè)管理信息、企業(yè)內部的最佳實(shí)踐，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)化流程，最終提升企業(yè)效益。