有人特別反對把人力資源分成若干模塊的做法，他認為人力資源必須作為一個(gè)整體來(lái)看待，而人力資源人為的模塊化做法讓人力資源部門(mén)人員眾多，但無(wú)法形成合力，在運作層面與公司的戰略和變革脫節，導致老板在一邊非常著(zhù)急變革背后的人力資源如何形成支撐力，而人力資源部門(mén)卻樂(lè )于開(kāi)展模塊的完善性建設。
這樣的人力資源管理體系問(wèn)題在大公司尤其突出，曾經(jīng)有一個(gè)我的學(xué)員課余給我遞名片，我一看是某大公司培訓學(xué)院的，我隨口一句：你是搞人力資源的。結果他的響應回答是：我不是搞人力資源的，我是搞培訓的，我們公司人力資源部搞人力資源，培訓學(xué)院搞培訓。
我知道，這孩子的人生悲催了。
是什么原因造成了人力資源管理體系的模塊化思維?我想是因為分工論和組織的職能化。我們樂(lè )于把各種工作通過(guò)分工和職能明確來(lái)提高效率，所以流水線(xiàn)就這樣誕生了，各個(gè)部門(mén)就這樣誕生了。從這個(gè)角度，人力資源也被人為分割成了若干模塊，我們先來(lái)數一些：人力資源規劃、招聘、培訓、績(jì)效管理、薪酬激勵、員工關(guān)系管理，等等。這些分工繼而被人力資源的部門(mén)設置所強化，所以本不應該人員諸多的人力資源部門(mén)，硬生生誕生了人力資源規劃部、招聘管理部、培訓部等一堆部門(mén)和一堆人，每個(gè)人都努力實(shí)現專(zhuān)業(yè)深度一萬(wàn)公里，但是專(zhuān)業(yè)寬度卻只有一厘米。
這就是分工論的危害，而這個(gè)危害在人力資源管理體系上是尤為突出的，就是因為人力資源的本質(zhì)是管理，而管理的本質(zhì)是藝術(shù)，藝術(shù)是不能被簡(jiǎn)單切割為科學(xué)模塊的連接，藝術(shù)背后是對員工的愛(ài)和真誠，藝術(shù)是靠整體的力量實(shí)現震撼的。
這種模塊化思維的本質(zhì)也是對客戶(hù)意識的缺失，就是我們忘記了人力資源的服務(wù)對象是組織和員工，如何讓組織和員工實(shí)現提升才是人力資源管理體系的使命，這就要求人力資源必須基于不同組織發(fā)展階段和不同職位的員工來(lái)實(shí)現不同的人力資源產(chǎn)品和解決方案提供，比如組織能力建設產(chǎn)品、商業(yè)模式變革后的人力資源產(chǎn)品支撐、新員工的人力資源產(chǎn)品、產(chǎn)品經(jīng)理的人力資源產(chǎn)品、管理者的人力資源產(chǎn)品，這就是客戶(hù)思維。而模塊化思維指導下的人力資源建設工作就是自說(shuō)自話(huà)，一心只想著(zhù)如何讓模塊更加完善完備，忘記了追求管理的完善完備是沒(méi)有意義的，那只是制造了一堆管理成本而已，如何打勝仗和實(shí)現客戶(hù)的成功才是管理追求的真正王道。
所以人力資源部門(mén)在提倡別人成為團隊的時(shí)候，自己首先要打破部門(mén)思維和模塊限制，組建若干面向組織和員工的團隊來(lái)開(kāi)展工作，在我心中優(yōu)秀人力資源部門(mén)的本質(zhì)是由各團隊組成的“研發(fā)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)”，一方面人力資源部門(mén)肩負人力資源產(chǎn)品創(chuàng )新的職能，她是研發(fā)部門(mén)，她通過(guò)自身的專(zhuān)業(yè)貢獻，為組織不斷研發(fā)出好的人力資源管理體系產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足員工和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，這些產(chǎn)品不是有型的物品，而是管理機制，但是員工完全可以感受到這些機制對他們的影響，比如激勵、考核和員工發(fā)展，每個(gè)機制和制度其實(shí)都和組織與員工利益緊密相關(guān);一方面人力資源部門(mén)是銷(xiāo)售部門(mén)，即如何把剛才研發(fā)出來(lái)的好產(chǎn)品推銷(xiāo)出去并落地，以此實(shí)現客戶(hù)價(jià)值實(shí)現呢?這就要求人力資源管理體系必須實(shí)現對業(yè)務(wù)的滲透，成為業(yè)務(wù)的直接價(jià)值貢獻者，我們可以通過(guò)變革和組織能力建設來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)的成功，這些變革可能是研發(fā)的變革、供應鏈的變革、文化的變革、組織的變革，比如我們發(fā)現很多公司的研發(fā)變革都涉及對核心研發(fā)人員的能力提高和資源池建設工作，如項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的隊伍建設和能力規劃，這些無(wú)疑是研發(fā)再造的落地關(guān)鍵環(huán)節，而這也正是人力資源管理體系工作的價(jià)值所在。所以人力資源完全可以通過(guò)變革的手段，實(shí)現對業(yè)務(wù)更好的滲透和支持，在戰爭中學(xué)習戰爭，通過(guò)和業(yè)務(wù)部門(mén)的并肩變革，實(shí)現從現狀到未來(lái)的成功。
為了實(shí)現以上的創(chuàng )新和銷(xiāo)售，人力資源所謂的模塊只是我們的一個(gè)組成材料罷了，就好像一個(gè)大廚師，你有很多食材，但不是需要把每個(gè)食材都做成一道菜，食材的組合才是關(guān)鍵。所以好的廚師可以面對不同客戶(hù)的不同需求，通過(guò)不同的食材組合最終構成無(wú)法分解和形容的美味，因為好的美味的組合一定是食材的融會(huì )貫通。所以好的人力資源也需要我們心中只有客戶(hù)需求，把各個(gè)人力資源模塊僅僅當做實(shí)現手段，我們要忘記什么六模塊、八模塊，只有客戶(hù)和結果導向。
我們需要錘煉的是系統思維、全局思維和戰略思維，而不是職能思維、局部思維和操作思維，這是所有人力資源工作者需要面對的深刻命題。