我所培訓的企業(yè)主常發(fā)出這樣的困惑：“為什么我們總是缺人?”。優(yōu)秀的人才總是無(wú)情地拂袖而去，平庸的員工卻還是在原地踏步，絲毫沒(méi)有一點(diǎn)離意。似乎所有的企業(yè)都必須面對這樣的矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定?“我拿什么來(lái)留住你，我的人才?”是擺在所有企業(yè)面前的一道永恒的課題。
薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引力。薪酬提升空間畢竟有限。如何選擇高素質(zhì)人才?如何培育高素質(zhì)人才?如何合理使用人才，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能?如何贏(yíng)取員工的獻身精神，留住人才，實(shí)現企業(yè)長(cháng)久穩定的發(fā)展?降龍還有十八掌，我們應對高級人才爭奪戰，不多準備幾招絕學(xué)，怎么能立足強企之林圖霸業(yè)呢!
第一支點(diǎn)：培訓留人
“沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓的員工是企業(yè)最大的成本。”
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人們已經(jīng)充分意識到培訓的重要性。員工要求培訓以提高自身的能力，從而獲得更高的收入或更大的發(fā)展空間。企業(yè)希望培訓，因為同樣理解培訓是提高員工素質(zhì)和技能的有效手段，是提升公司競爭實(shí)力的不二選擇。
但作為大多數企業(yè)的管理者在開(kāi)展培訓的過(guò)程中卻面臨著(zhù)越來(lái)越多的困惑，企業(yè)在花錢(qián)對培訓進(jìn)行投入的時(shí)候，必須要考慮成本、效果、效益等問(wèn)題，員工在接受培訓的時(shí)候也會(huì )考慮時(shí)間、機會(huì )成本、作用等。那么企業(yè)到底應該如何開(kāi)展培訓工作，才能使企業(yè)對培訓的投入比更合理，才能使培訓對員工技能提升的效率更高，才能更有效地保留住優(yōu)秀人才呢?
第一，“水桶理論”。一只木桶能夠裝多少水不是取決于最長(cháng)的那塊，而是取決于最短的一塊木板長(cháng)度。企業(yè)就像是一只大水桶，你必須找出其中最短的那塊元素，是市場(chǎng)需求、行業(yè)知識、資本、業(yè)務(wù)能力還是人力資源?有了清晰的了解才能對癥下藥。因此，企業(yè)的培訓一定要有針對性，那就是要找出企業(yè)及個(gè)人發(fā)展中的“短缺元素”，既為員工充電也為企業(yè)加油。
第二，梯隊建設。企業(yè)要注重后備隊伍的培養，要選拔認同企業(yè)價(jià)值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點(diǎn)培養，逐步形成關(guān)鍵員工隊伍的階梯式結構，創(chuàng )造成長(cháng)型企業(yè)形象，從而持續有效地支持組織戰略目標的實(shí)現。幫助人才保持并不斷提升其人力資本市場(chǎng)競爭力，并在企業(yè)內部建立強大的人才培養和流動(dòng)機制，以實(shí)現其職業(yè)生涯規劃，這對于目前流動(dòng)率逐年攀升的中高級人才市場(chǎng)，恐怕是比薪酬等措施更富有吸引力的。
第二支點(diǎn)：績(jì)效留人
“一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十人一秒鐘卻挖不了一個(gè)洞”。
這句關(guān)于六十個(gè)人一秒鐘挖不了一個(gè)洞的話(huà)叫作“華盛頓合作定律”，也叫“邦尼人力定律”。其實(shí)我們中國古代早就有這樣的說(shuō)法——“一個(gè)和尚挑水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。”和尚沒(méi)水喝的原因擺到現在來(lái)看，非常容易分析——因為他們沒(méi)有明確的分工。責任不清就會(huì )產(chǎn)生旁觀(guān)者效應。換言之，清晰的崗位職責能讓員工感受到工作所產(chǎn)生的價(jià)值。這個(gè)清晰的崗位職責就是我們所說(shuō)的績(jì)效。
績(jì)效不是簡(jiǎn)單的金錢(qián)標準，而是一個(gè)價(jià)值標簽。員工對組織的忠誠度，受到績(jì)效管理的影響很大，所以關(guān)鍵員工的績(jì)效管理是戰略性的績(jì)效管理。通過(guò)分析實(shí)現戰略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jì)效指標，并由此確定關(guān)鍵員工的牽引性績(jì)效指標，從而把他們的主要活動(dòng)和企業(yè)戰略緊密結合。合理反映員工的工作績(jì)效，讓員工體會(huì )到發(fā)展公平感和成就感也是全面報酬體系的設計關(guān)鍵所在。
那么，當你希望下級做什么的時(shí)候，你是否也應該拿出行動(dòng)來(lái)呢?
好吧，我們先來(lái)做個(gè)小測試。
在下面的題中你看到什么了嗎?
8+9=17 6+5=11
5+8=13 3+6=9
1+7=8 5+9=14
8+7=14 7+4=12
8+2=10 3+8=11
很快有人就發(fā)現了“8+7=14 7+4=12”這兩道題算錯了。但是我們依然在尋找第二種答案。
第二種答案其實(shí)就在我們眼前——“他做對了八道題”八道題意味著(zhù)什么?意味著(zhù)他答對了80%，他可以得80分，那是一個(gè)優(yōu)良的成績(jì)。人不是機器，你不能指望他沒(méi)有缺點(diǎn)，永不犯錯。學(xué)會(huì )說(shuō)“做對了八道題”，發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn)，是績(jì)效考核的關(guān)鍵!期望和贊美能產(chǎn)生奇跡;自尊心和自信心是人的精神支柱。這就是羅森塔爾效應。一個(gè)具有領(lǐng)導藝術(shù)的管理者，能夠使用各種方式激勵下屬，“以獎代罰”的效果遠比“為罰而罰”要好得多。所以請記住激勵下屬的三條方法：
1.以理念引導、以目標誘導
2.用其所長(cháng)、做其所愿
3.尊重其人格、回饋其業(yè)績(jì)
第三支點(diǎn)：企業(yè)文化留人
“企業(yè)的未來(lái)取決于無(wú)形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過(guò)去”
2007年度世界最有價(jià)值品牌的第一名是可口可樂(lè )，其品牌價(jià)值高達653.24億美元。品牌價(jià)值就是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)、品牌、業(yè)務(wù)模式、客戶(hù)關(guān)系、員工等都是其無(wú)形價(jià)值的元素。企業(yè)的社會(huì )美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個(gè)好的企業(yè)品牌必然會(huì )產(chǎn)生良好的社會(huì )美譽(yù)度，這會(huì )給每個(gè)員工帶來(lái)許多無(wú)形的益處。這也是為什么很多年輕人即使薪水不高，也愿意去大公司鍛煉的原因。“沒(méi)有錢(qián)，可是有文化啊”。
我們都知道惠普集團的招聘門(mén)檻很高，應聘者總要接受過(guò)五關(guān)斬六將的層層選拔，外界印象是非常難進(jìn)入。而一旦進(jìn)入成為其中一員，就會(huì )覺(jué)得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作愉快而充實(shí)，同時(shí)社會(huì )也對你另眼相看;即便你選擇流動(dòng)，其品牌背景又將成為一個(gè)非常有競爭力的砝碼。而從多年的實(shí)踐管理經(jīng)驗來(lái)看，解決人才問(wèn)題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應該成為員工待遇的一部分。努力構建良好的企業(yè)文化，使員工能夠實(shí)現自己的價(jià)值和理想，才是“留人”的最高境界。
文化從何而來(lái)?其實(shí)一個(gè)制度執行久了，就成了文化。文化不是一蹴而就的，它是凝聚了管理者的智慧、理念和全體員工前赴后繼的執行日積月累而來(lái)的，只有所有人擁護才能稱(chēng)之為文化。
筆者認為當前的管理側重于理字，以理為主，管為輔;理是一種價(jià)值的認同，企業(yè)愿景文化的傳化，一種健康、明晰的企業(yè)文化需要具有遠見(jiàn)、善于溝通的管理團隊共同來(lái)維護。一個(gè)企業(yè)要想成為(理)和諧企業(yè)，就必須有決策層與管理層的溝通，有管理層與員工的溝通，有決策層與員工的溝通，提高人才對組織的認同感，只有這樣，企業(yè)上下才能相互了解、相互理解。
以上實(shí)施需要一個(gè)過(guò)程，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應保持循序漸進(jìn)，實(shí)施中根據現狀完善，建立以上三個(gè)支點(diǎn)留住了心，才能真正留住財。