挖掘員工內在的潛力，引導員工從個(gè)人學(xué)習邁向共同成長(cháng)，通過(guò)大家的共同交流，讓個(gè)人的價(jià)值觀(guān)融合于組織的價(jià)值體系中，以分析力、成就力以及關(guān)系力三項指標遴選人才，以績(jì)效卡、即時(shí)貼等靈活方式激勵人才，在選人用人方面頗有高招。

　　殼牌中國集團的人力資源總監溫大偉認為，之所以殼牌的全球人才觀(guān)在中國沒(méi)遇到過(guò)什么“水土不服”的問(wèn)題，是因為殼牌針對每個(gè)國家、每個(gè)市場(chǎng)評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會(huì )針對中國及時(shí)做出反應和調整。

　　看問(wèn)題要能升空，要能落地殼牌一般并不強調員工有什么樣的學(xué)位或者專(zhuān)業(yè)，因為殼牌相信一個(gè)人的內在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來(lái)，不同背景下碰撞出來(lái)的火花會(huì )更大一點(diǎn)， 更亮一點(diǎn)。殼牌招聘員工時(shí)，看的是一個(gè)人本質(zhì)性的能力，而不是拘泥于他曾經(jīng)做過(guò)什么職業(yè)，或者學(xué)過(guò)什么專(zhuān)業(yè)。

　　不過(guò)，這并不意味著(zhù)殼牌不在意員工的學(xué)歷及專(zhuān)業(yè)背景。殼牌更愿意說(shuō)，他們在乎員工的學(xué)歷，但這只是1/3的因素。 殼牌在招聘員工時(shí)，是以“發(fā)現未來(lái)的管理者”的態(tài)度，從分析能力、成就力以及 關(guān)系力這三個(gè)指標來(lái)衡量候選人。

　　首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚;能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結論，等等。很多人有誤解，認為腦子聰明、IQ高，分析能力就強。許多技術(shù)專(zhuān)才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應對問(wèn)題的機動(dòng)性來(lái)看應聘者。其實(shí)，殼牌希望員工像直升機，既能升空，從高處、宏觀(guān)的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀(guān)的層面分析和處理問(wèn)題。

　　其次，成就力是指員工的意志狀態(tài)。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情，喜歡挑戰，甚至聽(tīng)到“挑戰”這兩個(gè)字會(huì )滿(mǎn)懷激情。殼牌認為，成就力是一個(gè)人事業(yè)追求的前提，首先要有愿望成就一番事業(yè)，然后取決于個(gè)體的成就能力。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)人的成就力表現在是否清楚自己的目標，是否能一步步有的放矢地去實(shí)現目標;而在實(shí)現目標的過(guò)程中又能否在大家爭論不休的時(shí)候站出來(lái)說(shuō)這個(gè)意見(jiàn)是最好的，并能夠說(shuō) 服大家接受自己的論點(diǎn)。

　　最后是關(guān)系力。殼牌堅持這樣的理念：我們的工作是由團隊完成的，團隊伙伴的成功成就你的成功。而關(guān)系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2的效果。殼牌的關(guān)系力是指你是不是尊重他人，理解他人;在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽(tīng)對方，并把自己的意見(jiàn)說(shuō)出來(lái);意見(jiàn)不一致時(shí)是不是能取得共識;能不能延伸自己的職責，不是越權，而是提供善意和建設性的合作與幫助。

　　殼牌的工作方式也體現出差異創(chuàng )造價(jià)值的理念。每個(gè)項目組的組合，都會(huì )用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長(cháng)背景。殼牌不但鼓勵員工發(fā)揮個(gè)性，而且充分調動(dòng)其積極性。例如，在跨部門(mén)會(huì )議時(shí)，專(zhuān)門(mén)由一位員工擔任“會(huì )議推動(dòng)人”，除了會(huì )議記錄，他最主要的職責是在與會(huì )人員的想法一致時(shí)負責“挑釁”： 沒(méi)有新的想法了嗎?

　　激勵并引導個(gè)人發(fā)展計劃在殼牌人力資源的運作中，績(jì)效評估占據非常重要的位置�？�(jì)效評估主要包括工作表現和個(gè)人能力增長(cháng)。而且，經(jīng)理會(huì )聽(tīng)取員工個(gè)人的愿望，對未來(lái)發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商在下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業(yè)務(wù)發(fā)展目標的增長(cháng)趨勢。這種個(gè)人績(jì)效卡完全將自我發(fā)展規劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

　　殼牌績(jì)效評估的特點(diǎn)在于多元化和包容性，會(huì )考慮到個(gè)人的獨特貢獻。而且獨特的個(gè)人發(fā)展計劃每年由員工與直接上級甚至更高的上級共同討論確定。

　　至于個(gè)人計劃所包含的元素，首先是根據自身的職位確定個(gè)體要做出什么樣的貢獻 才能達到團隊目標;第二部分，員工會(huì )列出個(gè)人希望獲得哪方面的進(jìn)步;第三部分是行動(dòng)要點(diǎn)，列出實(shí)現個(gè)體發(fā)展的具體步驟。

　　在殼牌，每一個(gè)員工都有一個(gè)績(jì)效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個(gè)項目中填上評分。而在主管和經(jīng)理們的績(jì)效卡上，有一個(gè)特別項目用于考核該經(jīng)理對下屬能力的培養。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標。也就是說(shuō)，下屬員工得不到應有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過(guò)錯。

　　很好地制定個(gè)人發(fā)展計劃之后，完成得如何，也是決定獎勵和晉升的依據之一。

　　交流與學(xué)習中國員工大多性格不外露，這個(gè)特點(diǎn)在員工大會(huì )上討論敏感問(wèn)題時(shí)尤其明顯。殼牌中國公司就想出了一個(gè)辦法：將黃色的即時(shí)貼發(fā)給每個(gè)人一張，讓眾人將各自對這一問(wèn)題的看法寫(xiě)在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關(guān)心的問(wèn)題來(lái)。這種方式已經(jīng)證明對鼓勵本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已經(jīng)開(kāi)始很積極地表達自己的看法了。

　　如何讓員工不斷地學(xué)習?殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個(gè)人即使有高學(xué)位，但如果不學(xué)習，五年之后他的知識會(huì )落后。終身學(xué)習是每個(gè)人的義務(wù)。

　　殼牌的員工有各種各樣的機會(huì )和他們在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò )中大展身手。目前已經(jīng)有30多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒(méi)有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“殼牌大學(xué)”。

　　殼牌中國設有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓中心，還有全職負責培訓的經(jīng)理，來(lái)確保所有員工以合理的頻率接受培訓。同時(shí)，還會(huì )根據業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行“面向未來(lái)”的培訓。

　　如何幫助落后員工?由于殼牌制定的個(gè)人發(fā)展計劃與員工自身密切相關(guān)，所以通過(guò)上級指導，大部分員工都會(huì )認真完成計劃，解聘的情況極少發(fā)生。不過(guò)，溫大偉也承認自己處理過(guò)這種情況：“我們會(huì )盡力從員工的角度出發(fā)，先了解為什么會(huì )這樣，我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個(gè)人經(jīng)驗替他設身處地考慮，什么樣風(fēng)格的公司可能會(huì )更適合他?”

　　綜述有人把中國企業(yè)的轉型形象地比喻為一次“舞龍”，其大概意思是說(shuō)，組織的變革往往是由領(lǐng)導層發(fā)起的，也就是說(shuō)組織的決策者本身有變革的愿望，然后一到了龍尾(也就是到基層的每位員工身上)，這項變革開(kāi)展起來(lái)似乎卻是非常地困難。當組織面對日益惡劣的外部競爭環(huán)境的時(shí)候，組織無(wú)法抵御外部帶來(lái)的沖擊，經(jīng)常會(huì )使內部機能遭遇到重大創(chuàng )傷。如果內部機能比較健全的話(huà)，可能通過(guò)一段時(shí)間的自我修復，還能實(shí)現傷口“愈合”，如果組織的內部結構功能本身就傷痕累累的話(huà)，當遇到外部沖擊時(shí)可能就會(huì )徹底崩盤(pán)。

　　在當前的組織中還存在著(zhù)這樣一個(gè)現象：當組織內部人力資源體系出現問(wèn)題后，組織的管理者通常采用的手段就是出現問(wèn)題以后，找到解決問(wèn)題的辦法，長(cháng)此下去，就陷入了發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的怪圈;還有一種情況，當一個(gè)組織出現人員上的缺失后，管理者往往把焦點(diǎn)集中在人力資源經(jīng)理身上，認為他(她)沒(méi)有招到好的人才，而員工與人力資源經(jīng)理經(jīng)常也處于一種對抗的狀態(tài)，因為員工認為，人力資源經(jīng)理在制定任何政策和制度時(shí)并沒(méi)有從員工的角度出發(fā)，體現的都是決策者的意識，而一旦招到了好的員工，最終的功勞也是記在部門(mén)經(jīng)理的身上，與人力資源經(jīng)理毫無(wú)關(guān)聯(lián)。從而使人力資源經(jīng)理經(jīng)常處于一種“姥姥不疼，舅舅不愛(ài)”的尷尬境地。

　　當龐大臃腫的組織機構無(wú)法適應組織的轉型時(shí)，該如何去實(shí)現組織的變革?如何從組織的整個(gè)系統去看待組織發(fā)展可能面臨的挑戰?如何讓人力資源經(jīng)理的工作在體現領(lǐng)導力本身的同時(shí)，還變得暢通和有人緣?也許，每個(gè)人都有自己的看法，但通過(guò)著(zhù)名企業(yè)的成功案例，也許能夠讓我們從中厘清或者找到某些與組織相契合的游戲規則。