豐田憑什么獲得如此巨大的成功?應該向豐田學(xué)習什么?對中國企業(yè)有什么意義?這是豐田在每位企業(yè)家心中畫(huà)上的問(wèn)號。這個(gè)問(wèn)號的答案就是豐田生產(chǎn)方式的基石與核心——隱性的“人財機制”。
所謂人財，是指人是最大的“財”，要把人當成“財”。人財機制包含兩個(gè)要點(diǎn)：一是全員敬畏客戶(hù)，追隨客戶(hù)之心，滿(mǎn)足客戶(hù)需求的天職意志;二是尊重員工，投資員工，釋放和整合全員的知識，為客戶(hù)創(chuàng )造、提供價(jià)值的組織執行力。簡(jiǎn)單而言，人財機制就是將知識轉化為客戶(hù)價(jià)值和財富的機制，其內核是知識，特點(diǎn)是具有隱性。
豐田贏(yíng)得70年長(cháng)勝的關(guān)鍵是人財機制
人財機制是豐田70年長(cháng)勝的核心競爭力，作為一種隱性的競爭壁壘，讓人望塵莫及。那么，為什么人財機制如此強大?
首先，出于認知上的偏見(jiàn)，人財機制難以被競爭者覺(jué)察到。據說(shuō)福特前總裁里德去參觀(guān)豐田工廠(chǎng)，豐田前總裁張富士夫對里德說(shuō)，豐田對你完全開(kāi)放，你可以去參觀(guān)任何一個(gè)地方，可以詢(xún)問(wèn)任何問(wèn)題。參觀(guān)后，張富士夫問(wèn)道，你有什么感想?里德說(shuō)，沒(méi)有看到什么特別的地方。里德很失望，沒(méi)能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集了起來(lái)，他說(shuō)：今天我們上了一堂非常有價(jià)值的課。福特總裁沒(méi)有看到我們的獨特競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、非常成功的團隊成員!
這個(gè)故事道出了美國企業(yè)幾十年學(xué)不到豐田的道理。一家美國大汽車(chē)企業(yè)的高管曾坦誠，他們經(jīng)過(guò)二十年的赴日考察，才發(fā)現豐田高效生產(chǎn)系統的背后是人財。豐田人為了降低溝通浪費，避免向人解釋為什么是“人財”而不是“人才”，故意采取“人才”的寫(xiě)法，這在無(wú)形中增加了外界的認知壁壘。包括“muda”、“justintime”、“自?xún)P化”等獨具的語(yǔ)言，無(wú)法找到對應漢語(yǔ)，這都注定會(huì )“蒙蔽”外人，使人無(wú)法把握豐田的精髓。
其次，人財機制作為一個(gè)復雜的知識體系，內含大量的隱性知識，難以編碼、公開(kāi)描述、直接供人學(xué)習和模仿的。如果能夠實(shí)現員工之間隱性知識的整合，那么就可以提升組織價(jià)值創(chuàng )造的水平，形成一項顯性知識不可替代的、能夠創(chuàng )造持續競爭力的戰略資源。顯然豐田做到了這一點(diǎn)，其人力資源高級管理總監松原明雄說(shuō)：“我十分肯定的相信，有一種東西叫‘豐田性’，它全靠直覺(jué)獲得。我們經(jīng)常讓有經(jīng)驗的老員工將這些豐田直覺(jué)以口傳心授的方法傳遞下去。”
豐田的領(lǐng)導者很強調隱性知識向顯性知識的轉化，豐田前任總裁渡邊捷昭認為隱性知識在汽車(chē)工業(yè)中很重要，他說(shuō)：“我們不停地努力創(chuàng )造專(zhuān)家技術(shù)。將人類(lèi)的隱性知識轉化為說(shuō)明書(shū)，轉化為機器、信息技術(shù)和機器人技術(shù)。”所以，即使不說(shuō)豐田的人財機制是學(xué)不到的，也至少可以說(shuō)，我們學(xué)習到的人財機制是打了折扣的。
最后，即使完全實(shí)現了知識的顯化，其移植又將成為一個(gè)艱難的過(guò)程。“知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”遠比弄清楚“是什么”難得多。豐田能夠歷來(lái)都以一個(gè)開(kāi)放的姿態(tài)，歡迎世界各地的考察學(xué)習，就是這個(gè)道理。ge也從不吝惜公開(kāi)其商業(yè)理念，杰克。韋爾奇如是解釋?zhuān)?ldquo;通用電氣的機密在于‘how’而不是‘what’。雖然他們知道了我們的商業(yè)模型，但卻無(wú)法模仿我們的‘hows’”一位得到諸多世界500強推從的管理咨詢(xún)專(zhuān)家多弗。塞德曼寫(xiě)了一本書(shū)，叫做《how時(shí)代：方式?jīng)Q定一切》，他認為，“what”容易山寨，“how”卻無(wú)從復制，“how”時(shí)代必將終結“what”時(shí)代，“how”會(huì )決定一切!
豐田能夠構筑起強大的競爭壁壘，打敗所有競爭者，成為一個(gè)偉大企業(yè)的關(guān)鍵在于，它構建了一整套隱性的人財機制。這正是我們需要學(xué)習的地方，即如何催生自身獨特的人財機制。
豐田構建人財機制的六大啟示
豐田起家的農村方圓幾公里內什么也沒(méi)有，唯一的財富就是人力資源。世界商業(yè)史是一部白手起家的弱者打敗含著(zhù)金鑰匙出生的強者的歷史，而弱者使用的武器必然是知識和智慧。經(jīng)過(guò)長(cháng)期的進(jìn)化，豐田煉成了今日的人才機制。
整套人財機制的運作具有復雜、隱性的一面，很難被模仿和移植，但并不影響企業(yè)構建起自己的人財機制。最重要的不是豐田的人財機制是什么，而是應該如何構建人財機制。選擇正確的方式，自然會(huì )帶來(lái)正確的結果，就像大自然選擇了進(jìn)化機制，帶來(lái)了強大的萬(wàn)物;人類(lèi)選擇了市場(chǎng)制度，帶來(lái)巨大的財富。從豐田成功的方式中，我們可以獲得五個(gè)重要的啟示。
啟示一：全力推動(dòng)知識的生產(chǎn)，使其始終處于螺旋式上升的態(tài)勢。
豐田不只是一個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)的基地，更是一個(gè)知識生產(chǎn)的基地。豐田的四大創(chuàng )始人哲學(xué)都是知識生產(chǎn)的助推器。
“現地現物”是知識生產(chǎn)客觀(guān)基礎，知識源于問(wèn)題，問(wèn)題源于現地現物。豐田人有強烈的“問(wèn)題第一”的意識。豐田生產(chǎn)方式創(chuàng )始人大野耐一喜歡這樣句話(huà)：“不帶先入之見(jiàn)、頭腦一片空白地觀(guān)察生產(chǎn)車(chē)間，每遇到一個(gè)問(wèn)題反復問(wèn)五次為什么。”現地現物還衍生了一種理念“渴望試驗”和“行動(dòng)優(yōu)先”，這是豐田特色的精髓。試驗與行動(dòng)對于隱性知識的生成非常重要，主觀(guān)的洞察力、直覺(jué)和預感等隱性知識，只可能在行動(dòng)與體驗中生成。
“人人都能成功”是知識生產(chǎn)主體源泉，知識是人對處理問(wèn)題的經(jīng)驗的總結與一般化，豐田把每一位員工推向知識生產(chǎn)的工廠(chǎng)，在豐田員工不叫“工廠(chǎng)工人”，而叫“知識工人”，這就使得每個(gè)人成為問(wèn)題的解決者，成為知識的來(lái)源。
“客戶(hù)第一”為知識生產(chǎn)定向，在商業(yè)上，需要的是能為客戶(hù)解決問(wèn)題、創(chuàng )造價(jià)值的知識。有些知識能讓學(xué)者專(zhuān)家著(zhù)迷，但卻與客戶(hù)無(wú)益。這樣的例子不勝枚舉，比如摩托羅拉的“銥星計劃”。
“明天要比今天更好”提供持續地動(dòng)力源，通過(guò)員工不斷地改善，而使得知識處于螺旋式上升的生產(chǎn)態(tài)勢。
由此，豐田構建了一個(gè)健康、持續的知識生產(chǎn)機制。
啟示二：在管理的人性假設上，必須相信人的價(jià)值是多元化的，每個(gè)人都是知識的創(chuàng )造者。
豐田相信人的價(jià)值是多元化的，正如豐田人力資源高級管理總監松原明雄所說(shuō)：“有些同事可以在某些環(huán)境下拿出好的成績(jì)，而其他一些人則辦不到，這在所難免。但是，我們相信，在這種情況下不能成功的人沒(méi)準在其他環(huán)境下就能成功，這很重要。”
《豐田模式2001》闡釋道，“我們認為每個(gè)個(gè)體都有創(chuàng )造力，能夠獨立地實(shí)現他的個(gè)人目標。我們尊重所有團隊成員的價(jià)值、能力、思維方式和奮斗的動(dòng)力。”唯有基于這樣的人性假設，企業(yè)才會(huì )提供無(wú)邊界、扁平化的組織結構，自由、平等、民主的文化框架，以及釋放全員知識的激勵機制。在豐田與通用聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的工廠(chǎng)中，一位原通用的工人這樣說(shuō)到：
“如果沒(méi)有豐田，再過(guò)100萬(wàn)年我也不會(huì )覺(jué)得我的工作富有創(chuàng )造性。豐田教會(huì )我們如何解決問(wèn)題，這就把我們解放出來(lái)了!豐田認為我可以讓這個(gè)體系變得更好。這個(gè)想法改變了我的人生。突然間，我開(kāi)始尋找解決問(wèn)題、改進(jìn)生產(chǎn)的辦法了!我的辦法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪費，讓操作變得更加完美。突然間，我開(kāi)始運用我的大腦了!現在我就是專(zhuān)家，我可以創(chuàng )造新的工藝流程!我猜這是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)可以為我找回一些驕傲和尊嚴。”
在豐田看來(lái)，每個(gè)工人都不是無(wú)足輕重的，都是知識的創(chuàng )造者，都可以發(fā)掘出極大的潛力，他們可以全身心的投入工作，讓創(chuàng )新、改善和價(jià)值創(chuàng )造成為每一天的工作。
啟示三：收縮資源，讓企業(yè)的各種知識在局限中進(jìn)化和升級。
如果一家企業(yè)擁有獨享的資源和權利、或不可替代的技術(shù)、或壟斷的市場(chǎng)地位等因素，那么它打造人財機制的動(dòng)力大不大?顯然不大。知識向來(lái)都是在問(wèn)題叢生的局限中孕生的。創(chuàng )辦“創(chuàng )造技能(TFC)”課程的創(chuàng )造力專(zhuān)家羅伯特。弗里茨所說(shuō)，“真正有創(chuàng )造性的人深知，所有創(chuàng )造都是在一定的約束條件下實(shí)現的。沒(méi)有約束條件就沒(méi)有創(chuàng )造。”豐田、沃爾瑪、宜家、美國西南航空等公司核心能力的培育都是如此。所以，技術(shù)、能人、生產(chǎn)原料等資源應該、也必須為員工的知識留出空間。
拿能人來(lái)說(shuō)。當一位能人可以解決所有問(wèn)題的時(shí)候，員工的潛力就不可能釋放出來(lái)，自然也不會(huì )形成什么人財機制，企業(yè)更不可能獲得基業(yè)永續的基因。大野耐一曾說(shuō)過(guò)：“如果所有工作都由領(lǐng)導者鋪平道路，這豈不是無(wú)法發(fā)揮現場(chǎng)工作人員的智慧了嗎”?豐田招聘的員工、尤其是臨時(shí)工的文化水平都不高，當企業(yè)依賴(lài)于素質(zhì)低的員工時(shí)，員工的潛力就會(huì )釋放出來(lái)了，在這個(gè)過(guò)程中，普通員工的能力得到提升，轉化為人財，同時(shí)也形成了打造人財的機制，以及不可模仿、移植的的知識結構。
啟示四：將知識管理的坐標定在客戶(hù)價(jià)值的原點(diǎn)上。