崗位評估是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內部崗位與崗位之間的相對價(jià)值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節的依據。因此，在薪酬咨詢(xún)項目中，崗位評估是十分重要的基礎工作。

　　然而，崗位評估效果不佳在咨詢(xún)過(guò)程中屢見(jiàn)不鮮。本文將結合天強管理顧問(wèn)長(cháng)期薪酬咨詢(xún)中的若干案例，分析總結出崗位評估常見(jiàn)的六大敗筆，并指出失敗的原因以及相應的解決方案。

　　崗位評估敗筆之一：沒(méi)有選擇正確的評估工具

　　目前崗位評估的工具較多，主要分為兩種類(lèi)別：定性評估工具和定量評估工具。定性評估工具常用的有分類(lèi)法、排列法等;定量評估工具常用的有崗位參照法、評分法和因素比較法等。每一種評估工具都有一定的適用條件和范圍，因此不是選擇任一工具都能得出較好的評估結果。

　　我們服務(wù)過(guò)的A公司是一家綜合類(lèi)企業(yè)集團，下屬有大型生產(chǎn)企業(yè)、中型資產(chǎn)管理企業(yè)和小型貿易企業(yè)等多家企業(yè)。希望達到的咨詢(xún)目的是對其所屬所有企業(yè)進(jìn)行崗位評估，統一進(jìn)行薪酬體系的制定。剛開(kāi)始，A公司人員選取了十因素評估法作為評估工具。由于十因素評估法更多適用于單個(gè)專(zhuān)業(yè)性企業(yè)內部的崗位評估，而不能解決將不同規模、不同類(lèi)型企業(yè)進(jìn)行比較的問(wèn)題。于是，評估的結果就單個(gè)企業(yè)孤立地看誤差不大，但是無(wú)法進(jìn)行集團下屬各企業(yè)之間的比較。最終，我們重新選擇了點(diǎn)因素評估法作為評估工具才解決了這一難題。這是因為，點(diǎn)因素評估法在評估中將組織規模與類(lèi)型作為一種因素充分考慮。借助這種因素，可以把不同規模不同類(lèi)型的企業(yè)置于同一個(gè)比較平臺之上。

　　為避免這種敗筆的出現，通常的解決方案為：在進(jìn)行評估之前，根據客戶(hù)的實(shí)際情況，對比可選的評估工具的適用條件和范圍，選擇適合的評估工具。特別要注意的是，對于客戶(hù)所有崗位必須用相同的工具進(jìn)行評估，否則評估的結果不具有可比性。

　　崗位評估敗筆之二：錯將職稱(chēng)當作崗位

　　職稱(chēng)和崗位是兩個(gè)有本質(zhì)區別的不同的概念。職稱(chēng)側重于體現員工的技術(shù)水平，而崗位則側重于體現員工的工作內容與責任。如果錯將職稱(chēng)當作崗位，必然引起基礎信息的失真，從而導致評估結果的失敗。

　　另一家B公司是一家勘察設計類(lèi)企業(yè)，技術(shù)人員較多，技術(shù)人員只有技術(shù)職稱(chēng)，沒(méi)有崗位名稱(chēng)。因此在進(jìn)行內部調研時(shí)，我們發(fā)現B公司過(guò)去的崗位評估都是將技術(shù)職稱(chēng)默認為崗位名稱(chēng)的。當我們咨詢(xún)人員按照技術(shù)職務(wù)進(jìn)行崗位信息梳理時(shí)，發(fā)現梳理的結果十分混亂。這是因為，有些同一職稱(chēng)的員工所承擔的工作內容與責任不一樣，而有些不同職稱(chēng)的員工卻承擔同樣的工作內容與責任。例如，有些工程師(職稱(chēng))和高級工程師(職稱(chēng))一樣做項目負責人(崗位名稱(chēng))。

　　為避免這種敗筆的出現，通常的解決方案為：根據工作內容，對崗位進(jìn)行重新梳理。

　　崗位評估敗筆之三：沒(méi)有嚴格按照工作內容進(jìn)行崗位梳理

　　當我們進(jìn)行崗位梳理時(shí)，還發(fā)現崗位評估存在的另一種錯誤，即不能?chē)栏癜凑展ぷ鲀热輥?lái)進(jìn)行崗位劃分。

　　仍以上述B公司為例，由于其技術(shù)專(zhuān)業(yè)較多，在進(jìn)行崗位梳理的時(shí)候，公司內部人力資源部人員就將技術(shù)專(zhuān)業(yè)也作為一個(gè)劃分的標準，從而導致崗位數目大大增多，無(wú)疑增添了崗位梳理的難度，甚至造成梳理結果的混亂。其實(shí)，不同專(zhuān)業(yè)的人員并不意味著(zhù)工作內容有本質(zhì)的區別，確實(shí)有區別的，運用工作內容這一劃分標準也能充分體現出來(lái)。

　　為避免這種敗筆的出現，通常的解決方案為：充分理解各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作本質(zhì)，嚴格按照工作內容這一條標準進(jìn)行崗位劃分。