在現階段國內經(jīng)濟市場(chǎng)還沒(méi)有足夠成熟的前提下，大部份企業(yè)家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開(kāi)發(fā)這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現狀是制約企業(yè)發(fā)展的要項，至少是要項之一，但也無(wú)法從培訓人才這一漫長(cháng)的工程著(zhù)手，而是通過(guò)市場(chǎng)宣傳和銷(xiāo)售額的擴張來(lái)彌補人才不足而造成的管理困惑，即以經(jīng)濟效益來(lái)掩蓋管理的不足。

　　人力資源管理人員的職業(yè)生涯是一個(gè)持續累計持續增長(cháng)的長(cháng)線(xiàn)，他分為四個(gè)階段，每個(gè)階段都著(zhù)其特定的內容，但卻是一個(gè)連續的過(guò)程。

　　1、服務(wù)

　　這是任何一個(gè)部門(mén)和任何一位員工都應該持有的心態(tài)!在一個(gè)組織中需要不斷培植互為服務(wù)的意識和概念，才可能形成團隊與協(xié)作精神，否則，各自為王的壘壁必將導致組織溝通效率的十分低下。就這一點(diǎn)而言，人力資源部門(mén)必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點(diǎn)，切實(shí)為其他部門(mén)和所有員工做好必要的服務(wù)工作才可能言及所謂“重視”。

　　如果我們不能履行“提供高效、優(yōu)質(zhì)和富有誠意的”服務(wù)職能，卻去片面強調自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來(lái)”的條件，那么，這無(wú)異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無(wú)收成冬無(wú)衣食的懶漢。

　　2、控制

　　客觀(guān)上，人力資源部與財務(wù)部等職能部門(mén)一樣在企業(yè)組織中是一個(gè)“行政機構”，行政機構鮮明的特征就是服務(wù)職能與管理職能同存一體。

　　人力資源經(jīng)理應該運用較強的專(zhuān)業(yè)技術(shù)不斷制定并監督執行完整的、科學(xué)的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著(zhù)有利于組織目標的方向前進(jìn)。同時(shí)運用控制手段和獎罰并存的激勵機制來(lái)擴大自身在全體員工中的“權力影響”。

　　3、協(xié)調

　　為其他部門(mén)和員工提供了良好的服務(wù)，令到其可以專(zhuān)心于他的具體業(yè)務(wù)，因而也就體現了我們存在的起碼價(jià)值。人力資源管理人員要規劃各部門(mén)的組織架構、崗位架構和職能架構，通過(guò)制定《部門(mén)職責明細表》、《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》和《職務(wù)權限表》等來(lái)規避可能出現的因職責不明或授權不當而導致的上下級之間、部門(mén)與部門(mén)之間、崗位與崗位之間的磨擦和內耗。

　　建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如員工職業(yè)規劃、自我申告(訴)制度、總經(jīng)理信箱、全員參與改善活動(dòng)等等。盡可能多地參與其他系統或部門(mén)的會(huì )議與活動(dòng)，使自己進(jìn)入公司業(yè)務(wù)的角色，并籍此加強自身對其他部門(mén)的正面影響。

　　4、咨詢(xún)

　　人力資源經(jīng)理在組織中的“最高地位和最大影響”同時(shí)又能贏(yíng)得老板和員工尊重的莫過(guò)于能夠扮演培訓師或咨詢(xún)師的角色。當我們能夠引導個(gè)人或組織如何達成更高的績(jì)效時(shí)，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧!而我們能夠成為總經(jīng)理的“左膀右臂”和員工信賴(lài)的“精神”時(shí)，原來(lái)所抱怨的“權力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

　　如果每位人力資源經(jīng)理能夠首先檢討一下自己的專(zhuān)業(yè)素養是否足以達到贏(yíng)得別人的認同，然后調整心態(tài)，去除一點(diǎn)浮躁，運用人格和智慧，將專(zhuān)業(yè)素養發(fā)揮出來(lái)，那么，從適應組織環(huán)境開(kāi)始，逐個(gè)階層逐個(gè)階層地向上攀登，我相信，不但能夠得到老板的重視，還能改變于已不利的環(huán)境。